摘要:營業費用是商業銀行至關重要的財務資源。結合中國商業銀行費用管理存在的一些問題，運用過程控制的理念，對如何構建商業銀行的費用管理模式進行了探討。認爲，過程控制的理念可以應用到商業銀行費用管理事前、事中、事後三個環節，強化編制費用預算、費用開支和費用考覈分析工作，針對性地提出了一些具體措施。
關鍵詞：過程控制；商業銀行；營業費用；管理模式
營業費用（以下簡稱“費用”）是中國商業銀行活性最強、最爲可控、也最爲敏感的財務資源。隨着中國金融體制改革的不斷深入，中國商業銀行陸續進行了股份制改革，加大了對費用監督和內部控制的力度。與此同時，在總結歷史經驗和借鑑國外先進經驗的基礎上，費用管理方式逐步從粗放管理轉變爲精細化管理，例如：對費用預算主體進行了細分，費用預算的方式逐漸摒棄了先前單一的定額控制方式，對費用的投入產出分析水平有所提高，開始按照成本中心覈算費用等。但是，由於受歷史因素、管理理念、系統支援等因素的影響，商業銀行的費用管理方式還存在一些不足之處，比如：費用配置和經營導向不盡吻合，當期費用開支和戰略轉型沒有進行恰當的銜接，存在操之過急、影響主業發展的情況等；費用審批的內部控制還不健全，特別是基層分支機構的費用開支監督權和審批權沒有進行有效的分離；費用開支的透明度還不夠，存在跑、冒、滴、漏的情況；對費用投入產出的分析還不深入等等。
一、過程控制方法和商業銀行費用作業過程分析
過程控制的基本理念是：重視作業環節和日常控制，對影響預定目標的作業過程進行分解，並針對性的採取一系列措施對影響目標實現的變量進行分析和控制，從而確保目標的實現。借鑑這一理念，商業銀行在進行費用時，首先要結合經營管理的實際情況，對費用開支的作業過程進行分解；然後針對每個環節的不同特點，採取分門別類的控制措施。
從現實情況來看，商業銀行的費用管理也不外乎事前、事中、事後三個主要步驟。其中，事前主要是指編制費用預算，保證費用資源的總體配置符合商業銀行的總體經營導向；事中主要是指執行費用預算，也就是費用實際開支的過程，這是日常費用管理的着力點，事中管理直接體現了費用管理的精細化程度；事後主要是指對費用開支結果的考覈分析，在這個過程要強化費用管理的約束力，併爲後續經營決策提供足夠的論證和支援，發揮着未雨綢繆、亡羊補牢的作用。上述每個步驟又可區分爲更爲細緻的作業環節，針對每個環節採取不同的管理方法，便造就了以過程控制爲主導的商業銀行費用管理模式。
二、構建以過程控制爲主導的'費用管理方式
（一）強化編制費用預算環節的過程管理
1.編制費用預算時要充分體現經營導向。圍繞經營開展費用管理和優化資源配置，促進業務發展，是費用管理的終極目標。否則，再充足的財務資源，再靈活的管理方式，都無濟於事。在這個環節，要處理好以下關係：一是預算主體之間的關係。各經營單位、業務條線、業務品種、員工個人都是費用預算的主體。編制預算時要細化預算單位，把費用資源層層分解到各預算主體，並在相互之間建立良好的對接，避免出現簡單的費用切塊做法。二是提升盈利能力和戰略轉型的關係。充分結合自身經營情況，重點鼓勵優勢業務發展，確保把資源投入到效益好、風險小、發展前景好的業務上，突出業務發展優勢，提升盈利能力；適當鼓勵戰略轉型，在保持盈利能力持續提高的前提下構建新的盈利模式，切忌操之過急。這對中小型股份制銀行來講特別重要，要避免盲目擴大對見效慢的個人業務的投入，避免盲目擴大網點佈局和增加人員等。三是固定費用和變動費用的關係。固定費用雖然是剛性支出，但可在一定條件下實現和變動費用的轉換；變動費用可控性強，但是在一定時期內又是相對固定的。
2.實行集體決策、專業人員審覈。充分聽取各方面的意見是科學決策的表現。對於寶貴的費用資源，在編制費用預算時，更是要實行集體決策、專業人員審覈。一方面，編制預算時，應採取“自下而上”和“自上而下”相結合的方式，