在現代企業中，激勵機制乃是公司治理的核心內容。我國國有企業治理框架設定上基本體現股東權益最大化的思路。在績效評價方面，雖已改革多年，但仍存在間題，比如國有出資人的評價只是針對所謂的“企業主要負責人”，而“企業主要負責人”的界定又不明確;監事會由於傳統觀念的影響以及在相關法律條文中沒有給予監事會足夠的權利，未能很好地發揮監督作用;績效評價沒有將監督機制與激勵機制很好地結合在一起。諸如此類間題都值得我們進一步探索。
一、研究對象及問題
因爲現階段的國有企業改革尚未完全完成，而國內外也沒有國有企業改革完全成功的案例，再者，國有企業改革也是要完善當前社會體系下的混合所有制，所以非國有企業的成功案例對過期改革具有借鑑意義。
國有企業改革的涉及到大型國企和中小型國企，且各個改革國企所處的階段各不相同，所以筆者就從企業規模和組織架構兩個維度人手，選取研華科技與精聯電子作爲研究對象，研究中發現這兩家公司的績效管理方案有許多可以借鑑之處，對改革過程中制定合理有效的績效評價體系有一定的啓發。
二、案例分析
(一)兩家企業績效評價體系介紹
研華科技是一家電子平臺產品和服務提供商，主要模式爲B2B，不會直接接觸到終端消費者，僅需要產品本身具有競爭力，所以在績效評價過程中只需考慮財務指標。公司現在爲了完成組織架構的轉型，引人了矩陣式組織，每一個員工同時屬於總部同功能部門的主管與對應的區域事務主管，績效評估也是由兩者給出。在針對事業單位的績效評估中，研華使用財務數據進行績效管理目標的制定。在績效追蹤方面，透過嚴格的日曆進行追蹤，日曆上標註有明確的組織發展方向、各個單位討論的時間以及在對應時間內必須完成的績效目標。在針對事業單位績效追蹤方面，研華透過監事會對各個部門的進度進行評估。
精聯電子是精技電腦的'子公司，是一家電子產品製造商。其績效評估方式爲量化的KPI與質化的職能兩大部分。由於精聯電子會與客戶接觸，所以對應的KPI評價分爲財務指標客戶指標、流程指標以及人員指標四大部分。KPI的評估是基於數據的，是硬性指標。而職能評估則比較主觀，用以平衡大環境對KPI造成的誤差，而且可以保證評估的全面性。在績效評估方面，精聯電子採用自評爲主的季度評估與高管評估的半年度評估相結合的方法。對員工採用評級的方法，對於評級高的員工會有年終獎、績效獎、員工分紅等激勵方法。
(二)兩家企業績效評價體系比較
1、績效評估方式
對於研華科技，由於公司處於組織架構戰略轉型期，所以使用了矩陣式的評價方式。由總部主管與區域主管分別評價，並確定評價的權重，透過權重的調整來適應組織架構的變化，實現不同功能部門之間的資源整合與資訊互通。在國有企業改革中，亦可以借鑑這種模式完成轉型，並且在評價過程中，如果有可能，可以加人監事會進行評估兩個主管評分的比例，使評估儘可能地無偏。
對於精聯電子，可以在改革力度不大，或是功能分類後屬於非競爭類的企業中實施。因爲精聯電子採用的是KPI與職能評價相結合的方式，評估結果比較穩定且完整，各個方面均有涉及。穩定對於非競爭類國企的改革而言是非常重要的。
2、績效評估工具
兩個公司在個人績效評估追蹤中均有采用評級制度，但是兩者制度設計的完整性與可行性上有一定差距。研華科技在激勵制度的設計方面更加全面，對於優秀員工有儲備人才計劃並且對錶現較差的員工有配套的輔導協助計劃，能讓員工更好地發展。而精聯電子在這個方面的差距可能是由於組織規模的差異。研華科技是大型跨國企業，需要完善的制度來保證績效管理能夠有效地進行;而精聯電子則相對規模較小，靈活的模式可能更加需要被重視。
所以，在績效評估工具方面，國有企業改革可以根據企業大小進行相應的調整，大型企業需要一套完善高效的績效評估與激勵制度，而小型企業則可以充分採用靈活的績效評估模式，增強企業的凝聚力。
3、績效追蹤方式
研華科技在績效追蹤過程中，採用了日曆的方案，評估對象也不僅僅只是個人，還拓展到了各個部門的經營狀況，頻率爲每月至少一次。在這樣的追蹤體系可以緊密追蹤員工狀況，落實績效追蹤，降低員工出錯的風險，並使得員工保持最佳狀態。不過這種體系成本與人力花費都比較高，適用於大型企業。精聯電子則有員工自評與主管評價兩個部分。這種模式具有彈性且成本較低，比較適合小型企業。
三、結束語
在國有企業改革過程中，不可一刀切，採取統一的做法。對於不同功能的國企，需要採取不一樣的治理模式，對應的績效評估制度也就各不相同。大型國企需要較高的制度化程度，小型國企就可以充分發揮“人治”與“彈性”，轉型期的國企就可以考慮矩陣式評估，企業各個部門獨立程度較高的就可以採用“直屬主管評價”。也正是因爲這點，本輪改革的重點之一就是國企功能的分類。透過國企的功能分類，對國企的行業特點、規模大小、所處產業週期進行準確的定位，從而實現因地制宜，最大化地發揮國企的潛力。