跨國企業組織結構變化規律分析及其應用

在當前全球放緩的過程中，我們留意到跨國的組織結構變化呈現出一種較一致的變化趨勢：除最常看到的裁員和減薪等表面現象外，其他一些變化趨勢更值得關注，如組織結構緊縮、從以區域性分公司爲主的橫向結構轉向以產品線爲主的縱向結構等。在IBM、CISCO、Agilent等跨國企業，“組織垂直化整合”這個名詞已經成爲了使用頻率很高的詞彙。　　那麼，跨國企業組織結構垂直化整合的現象是偶然的嗎？顯然不是的，這種組織結構的變化是由於經濟環境的變動而導致的。　　一、組織結構變化與經濟環境變動直接相關　　組織結構是用來達到組織目標的一種手段。組織的目標是由組織的戰略決定的，組織結構應該服從組織戰略。假如組織戰略發生了重大變化，組織結構也應做相應的調整，以支援組織戰略的變化。從根本上說，組織結構的變化是緣於組織戰略的變化，而經濟環境的變動又對組織戰略有非常大的。因此，組織結構的變化與經濟環境的變動直接相關。　　1.跨國企業的組織結構特點　　組織結構的形式多種多樣，矩陣結構爲現今衆多大型組織和跨國企業所採用。尤其是產品部分化和區域部分化相融合的二維矩陣組織，是跨國企業經營的基本模式。區域分公司形成矩陣組織的橫向結構，而產品事業部則形成矩陣組織的縱向結構。　　矩陣式組織結構具有靈活、高效、便於資源共享和組織內部溝通等上風。然而，由於雙重命令鏈的存在，員工往往無所適從，命令同一性消除後，模糊性就大大增加了，輕易導致混亂和衝突，使組織內出現爭權奪利的傾向。在矩陣組織中，區域分公司和產品事業部之間的權利爭鬥始終存在，而矩陣式組織也經常在橫向與縱向間搖擺，時而偏重於以區域分公司爲主的橫向結構，時而又誇大垂直化，使組織向以產品事業部爲主的縱向結構轉移。　　2.組織結構變化與經濟環境的關係　　正由於矩陣組織結構存在這種內在的變動因素，當外界環境變化時，它就有調整的要求。至於爲什麼跨國企業在當前經濟低迷時期紛紛採取垂直化整合，轉向縱向爲主的組織結構，是與他們的企業戰略密切相關的。下面就從戰略的角度來一下矩陣式組織結構的變化與經濟週期變動的關係。　　首先，經濟環境變動可能導致企業戰略轉變。　　就大型組織而言，企業採取的競爭戰略主要有兩種類型，即本錢領先戰略和產品差異化戰略。企業戰略的選擇取決於外部環境的變化，企業必須應付動態的、不確定的環境。隨着內外環境的變化，企業經常會出現這兩種競爭戰略循環變換的現象。　　在外部經濟環境惡化時，企業的銷售及利潤都會降低，爲了減少虧損，要求企業作出快速反應，控制本錢，不至於在經濟回熱前耗盡盈餘而破產。在此時，如何有效地控制本錢就成爲企業關注的首要。所以杜盡浪費的本錢領先戰略在經濟環境低迷時往往成爲企業的首選。　　而當外部經濟環境趨好時，市場購買力不斷增長，但競爭者也日益增多，顧客面臨更多的選擇，對產品和服務的要求也就更高，相對而言對價格的敏感度則較經濟蕭條時期有所降低。差異化戰略正是透過提供更好的產品或服務贏得顧客信任，從而獲得更高的市場佔有率。所以在經濟環境看好時企業會更多地選擇產品差異化戰略。　　其次，組織結構隨企業戰略的改變而變化。　　組織結構應該服從於組織戰略。當組織戰略發生了重大變化時，組織結構也應做相應的調整，以支援組織戰略的變化。組織結構如不適應組織戰略，不僅不能爲企業成功實施戰略提供有力的支援，還往往會成爲戰略推行過程中的阻力。因此，當經濟環境的變動導致企業戰略發生變化時，組織結構也應隨之改變。至於怎麼“變”，則服從戰略的要求。　　橫向爲主的組織結構誇大區域本地化，各地分公司相對縱向產品線經理具有更大的權力。他們直接接觸到本地的客戶，瞭解當地客戶的特殊需求，爲了贏得定單和市場，滿足客戶不同的需求，他們更傾向於差別化的產品，特殊的售後服務和保證。顯然，以區域化占主導地位的橫向結構組織會對企業實施產品差異化戰略給予更多的支援。　　相對而言，縱向爲主的組織結構中企業的權力更多地集中在縱向的產品線經理手中，他們更傾向於按照自己習慣的方式制定同一的規範、爲所有用戶提供標準化的產品和服務，以便於集中化治理。這種方式固然比較主觀，不夠***，然而標準化而非差別化的產品和服務的確是控制本錢的有效途徑。所以產品線占主導地位的縱向組織結構更能保證本錢領先戰略的順利實施。