跨國公司組織結構是指爲實現跨國經營目標而確定的一種內部權力、責任、控制和協調關係的形式。以下是小編幫大家整理的淺談跨國公司組織結構，僅供參考，大家一起來看看！
淺談跨國公司組織結構 篇1
論文關鍵詞:
跨國公司 組織結構 整合
論文摘要:
任何企業的成功經營都離不開完善的管理體制，而合理的組織和高效率的組織執行是管理體制的基礎。隨着資訊技術的發展和經濟全球化的深入，特別是我國加入WTO後國內企業與國際企業的接機之際，跨國會司的組織結構的變遷對我國企業的組織管理起着很好的借鑑作用
一、跨國公司組織結構的變遷
跨國公司的組織結構演變是企業組織結構演變的重要組成部分，隨着企業的不斷髮展，企業規模不斷壯大，企業的組織結構形式必須適應企業的不同階段的發展需要，而不斷擴大的企業規模又促進了企業組織結構的不斷調整，當企業逐漸成長爲實施國際化經營的大型跨國公司時，其組織結構形式相應地經歷了一系列的變化，首先，從原有的組織結構中增加海外市場部，其職能主要是向海外銷售產品或者服務;然後，隨着海外市場的不斷擴張，同時考慮到人員和成本，逐步過渡到總部集權下的海外子公司，負責子公司所在國家或者區域的生產和銷售工作;隨着市場的進一步擴大，迫切需要協調各子公司之間的資源並對其進行優化配置，以形成更合理的組織結構形式，適應愈來愈激烈的競爭，因此成立了國際業務分部，對跨國公司的各大業務在分權的基礎進行統一管理;伴隨經濟全球化的程度越來越高，資訊技術不斷髮展，全球性的組織機構應運而生，成爲適應新的經濟環境和全球化戰略的跨國公司的新的組織結構形式。
在進行組織結構調整時，跨國公司都會面臨一個兩難選擇。強調分工，則導致管理被分割，容易引發控制不力;強調合作，則導致權責不清，難以進行績效考覈。隨着跨國公司全球化戰略的不斷推進，全球經營規模急劇擴大，海外員工資產、海外資產和海外銷售比例不斷增加。原有的國際業務部門的橫向職能性管理與各個事業部在全球的縱向管理的矛盾將會越來越突出。如何協調縱橫關係，健全跨國經營網絡成爲跨國公司的重大問題。最新的發展趨勢是跨國公司在設立縱向和橫向的管理組織機構時，力圖克服條塊分割，實現縱橫兩個方向的有機結合，形成健全的全球管理體制。
二、跨國公司組織結構發展趨勢
(一)跨國公司組織結構呈現扁平化、簡單化
隨着資訊高速公路的快速發展，互聯網的廣泛使用，人們真正領悟到了“天涯若比鄰”的含義。跨國公司的組織結構變化呈現“扁”和“瘦”的特點。
所謂“扁”，指中間管理層被大幅削減，使原來一項指令由金字塔頂部傳到生產線上的工人所必須經過的漫長過程得以大大縮短，資訊流得以更加快捷、準確、暢通地傳輸。所謂“瘦”，指組織部門的橫向壓縮。例如美國的GE公司，在20世紀80年代的改革中，把管理組織的層級從9層減少到4層，公司總部從2100人減少到1000人，進階經理從700人減少到400人，爲其在90年代的變革奠定了良好的基礎，保持了持久的活力和世界領先地位。在管理層次最多的汽車公司中，美國通用從28層減少到19層，日本豐田也從20多層減少到11層。
組織結構的這種變化要求人員素質的全面提高，要求職員有技能的多樣性和更強的組織、協調和溝通能力。
（二)網絡結構逐漸代替金字塔型結構
金字塔式的組織結構使決策權高度集中在一個人身上，嚴重製約了組織的進一步發展。而網絡型組織能夠更有效地實現資訊的交流和員工才能的發揮，體現了“分散經營，集中控制”的管理原則。網絡型組織注重以知識型專家爲主的資訊型組織，透過搭建高效率的資訊管理系統來傳達指令，以較多的橫向協調關係來取代較多的縱向命令，提高了公司管理的民主化程度和組織的靈活性。這樣的組織結構，在對下屬公司有效管理和控制的同時，又最大限度地發揮了下屬公司的主觀性和創造性。
網絡組織由兩個部分組成:一是核心層，主要包括戰略管理、人力資源管理和財務管理，由總公司進行統一管理和控制;二是組織的立體網絡，根據產品、地區、研究和經營業務的管理需要而形成，這一立體網絡是柔性的組織，隨着市場、客戶、項目的需要不斷進行調整，契約關係是機構之間的連接紐帶。
三、跨國公司組織結構類型
一般而言，公司在國際化的初期很少改變其基本的組織結構。大部分公司最初是作爲被動的出口商來完成來自國外的訂單，但是，當國際銷售的規模和利潤爲公司帶來巨大影響的時候，公司必然考慮改變組織結構以適應其快速發展的跨國經營活動，防止由於組織的僵化牽制公司的長遠發展。
(一)出口階段的組織結構
公司在進行間接出口，即透過其他的貿易公司來處理來自國外的需求時，通常不需要做組織結構的調整，出口管理職能一般由銷售部門承擔。但在進行直接出口業務時，出口的活動必須納人企業正式組織結構中，具體有兩種形式:
其一，有出口分部的職能組織結構。公司原有組織結構爲職能結構時，通常在銷售部下設出口分部，專門從事出口業務。隨着出口業務的擴大，出口部分在公司業務中地位的不斷提高，公司有可能將出口分部從銷售部下獨立出來，成立一個專門的職能部門，將原銷售部變爲國內銷售部。
其二，有出口部的產品分部組織結構。公司原有的組織結構爲產品分部時，各出口單位最初可能附屬於有出口業務的有關產品分部。隨着出量的增大，公司可能將出口單位從有關產品分部中獨立出來、合井成一個單一的部門，專門負責本企業的所有出口業務。
(二)自主子公司結構
這種形式賦予海外公司很大的自主權，使海外公司能靈活地根據所在國的經營環境的特點來開展經營活動，並且由於母公司總經理可以直接參與每個海外子公司的戰略決策，從而使母公司與海外公司之間在戰略目標和經營策略上能夠得到協調發展。
這種組織結構最適用於母公司規模不太大，海外子公司數目較少，且分部在鄰近國家的情況。
（三)國際業務部結構
國際業務部結構是跨國公司初步發展階段的一種組織結構形式，它在母公司國內結構中增設“國際業務部”，該部門設有與總部職能部門相對應的職能部門，通常由一名副總經理領導，代表總部管理協調該公司所有的國際業務。
這種組織結構的優點是，其一，在公司內部建立了正規的管理和溝通國際業務的機制，避免了海外子公司中個人決策所存在的缺陷;其二，能夠協調海外子公司的活動，使各子公司的總體業績超過各自爲政時的水平，例如可以利用轉移定價和引導物流的方式減少公司的整體稅負、可以使出口產品的生產任務落到生產成本低的子公司等方式提高公司整體利潤水平;其三，能夠進行資源的整體調配，國際業務部設立後，公司可以根據需要，在國內業務和國際業務之間進行資源的合理安排，同時，國際業務部還可以在各海外子公司之間進行資源的整合和調度，這一點在資金籌措方面表現得最爲明顯，不僅能夠拓寬融資渠道，還可以降低利息支出。
(四)全球聯合結構
隨着全球化進程的加快，需要跨國公司總部將決策權集中到上層，從全球角度將國內業務與國際業務統一起來，相應地產生了一種新的組織結構形式—全球聯合結構。全球聯合結構有四種類型:全球職能結構、全球區域結構、全球產品結構、全球混合型結構。
四、跨國公司組織結構研究對中國企業的啓示
隨着世界經濟一體化進程的不斷髮展，相應地，企業的組織結構也處在一個不斷調整的動態變化過程之中。大多數公司在國際化經營過程中，其組織結構也在不斷調整，以適應公司整體戰略的需要。
下面以海爾集團爲例來說明中國企業的組織結構發展歷程和其間的思考。
海爾組織結構調整的歷程
海爾集團成立於1984年組建的青島電冰箱廠，經過20年的發展，目前成爲中國家電第一品牌，並且在世界範圍內生產和銷售其家電產品，海爾成功的一個關鍵因素是能夠根據企業的規模、發展目標，及時地調整組織結構，使組織結構更好地爲企業的發展服務。海爾的組織結構調整大致分爲四個階段:
1.直線職能制階段
青島電冰箱廠剛成立時採用的組織結構形式
2.事業部制(按產品劃分)階段
1993年海爾冰箱股份有限公司在上海掛牌上市，並在海爾集團內部逐步推行了事業部制。集團主要是資本運營和戰略決策中心，各事業部獨立覈算，自負盈虧，是利潤中心，事業部下的企業是成本中心。實行事業部制給集團增強了活力，集團急劇擴張，其銷售額94年爲25億元，95年達到43億元，%年達到62億元，97年達到108億元，2006年海爾集團在全球營業額1039億，其中出口與海外市場銷售額28億。
3.本部制階段
由於海爾事業部內仍是實行直線制管理，導致各分部缺乏相應的分權，而且整個系統快速反應能力差，甚至出現了十幾個生產廠共用一套職能部門的現象。有鑑於此，迫切需要對現有組織結構進行調整。1997年初，在借鑑日本松下電器公司的經驗基礎上，改進爲本部制組織結構。改組後組織結構的特點是分層利潤中心制。實踐證明，改組是成功的。本部由集權的直線職能制轉變爲相對分權的扁平型，同時形成了兩級利潤中心，職能部門的職責更爲明晰，企業也更貼近市場。
4.跨國經營的組織結構調整階段
在1998年以前，海爾將主要精力用在國內市場上，隨着海爾國際業務的不斷開展，現有組織結構不能體現對國際業務管理的重視，因此，爲了快速實現國際化經營的效果，海爾在保持基本組織結構形式不變的基礎上，在各產品本部根據各自的國際市場情況設立了相應的機構。這個結構只是一個過渡形式，1999年8月，海爾對組織結構進行了戰略性調整，形成了扁平化、資訊化的組織結構。這次調整是按照業務流程實施組織結構的改造，特別成立了物流和商品流本部，最大限度地整合了市場資源，大幅度降低了運營成本。去年海爾海外銷售網絡拓展到60個以上的國家(地區)市場，尤其是在收購新西蘭著名家電製造商斐雪派克之後，海爾在澳洲、北美地區市場的品牌影響力和產品優勢進一步凸顯。在此情況下，不排除今後海爾繼續收購海外市場當地品牌、工廠，擴大其海外市場競爭優勢的可能。因此，有理由判斷，2010年將是海爾等中國家電業領先企業開拓海外外需市場、投資、收購海外工廠等海外市場擴張，大踏步走出去的一年。由此可見，海爾集團處於超常速發展階段。
調整後的組織結構特點主要體現在以下兩方面:
(1)物流與供應商方面的整合
這種整合採用全球集中採購的形式，發揮規模優勢，對物資統一管理，統一運輸，推行零庫存資金佔用概念。
(2)商流與銷售渠道的整合
整合後，首先對業務流程進行標準化改造，從訂單執行到安全收匯分爲26個標準步驟進行規範。其次，將各進出口公司進行整合，搭建商務操作平臺，提高了成功率。最後，推出“市場鏈”整合機制，即圍繞集團的戰略目標，把企業內部上、下流程和崗位之間的業務關係由原來的行政機制轉變爲平等的買賣關係、服務關係和契約關係，形成以訂單爲驅動力，上下工序和崗位之間互相咬合、自行調節執行的業務鏈，以提高員工的積極性，明確個人的指標和激勵標準。
五、結語
隨着WTO的全面開放，中國企業將面臨更加激烈的競爭，同時，也面臨着前所未有的機遇，中國公司如何借鑑跨國公司的先進管理經驗，並結合自身的人才、技術優勢，成長爲具有國際競爭力的跨國公司，成爲中國優秀企業所面對的重要問題。而對跨國公司的研究工作則成爲中國企業高層管理者和理論界所要面對的重大課題。跨國公司的研究涉及到很多方面，例如跨國經營與環境、跨國投資業務管理、跨國公司人力資源管理、跨國公司組織文化管理等等。透過關注跨國公司組織結構，可以對我國跨國公司、國內企業組織管理提供諸多有借鑑價值的模式與方法。
淺談跨國公司組織結構 篇2
摘要 ：跨國公司投資對我國的環境產生着極大的影響。在分析全球化的發展對東道國的環境影響時，要綜合考慮跨國公司所帶來的規模，產業結構和技術進步三種因素，在政策考慮上促使跨國公司發揮對保護環境的積極作用。
關鍵詞： 跨國公司 、 環境污染
隨着世界經濟全球化趨勢的加強，國際直接投資日益活躍，作爲國際直接投資的主要載體——跨國公司在世界經濟中的作用越來越重要，對中國經濟的影響也愈益深廣。跨國公司在經濟發展、產業升級、技術轉讓、管理體制改革以及就業方面起到積極作用的同時，對我國的環境也產生了很大的影響。
一、跨國公司對發展中國家環境的影響
由於跨國公司在母國的生產受到政府和環保主義者的限制，環境成本正在朝着內在化方向發展。所謂環境成本內在化，是指將環境成本納入到生產成本之中，體現資源的稀缺性及污染付費原則。環境成本內在化在各國有權制定本國環境標準的情況下，使各國環境標準存在差異、環境成本內在化程度存在差異，企業在不同國度和地區生產同樣產品，所承擔的環境成本不同。也就是說，發達國家及新興工業國家和地區的環境標準成本要高，由此必然引發直接投資主體——跨國公司在全球範圍內的“尋租”活動。即將資本從環境標準高、環境成本內在化程度高的國家和地區撤出，投向環境標準低、環境成本內在化程度低(實際上是一部分環境成本外部化)的國家和地區，以獲取源於環境成本差異的“租金”(超額利潤)。因此，在東道國經濟增長的背後，是環境惡化的代價。跨國公司大量開採能源，把發展中國家作爲“污染避風港”，將污染嚴重、耗費量大的生產製造部門轉移到發展中國家。
還有一種觀點是“污染光環”論。持這種論點的經濟學家認爲，受國內較嚴規則管制的外國企業所使用的新的清潔技術以及環境管理體系向東道國擴散。由於跨國公司在母國內要面臨更嚴格的環境標準以及政府、社會、消費者的環境要求，跨國公司相應的具備更先進的環保或污處理技術。跨國公司在向東道國投資的同時，不僅能改善資源的使用效率，還可以透過技術外溢、知識擴散，來解決東道國本土企業的污染問題。從福利經濟學的角度考慮，跨國公司這種“污染光環”的做法，正是達到帕累托最優。跨國公司的投資活動給東道國帶來的正面影響，在於它促進了東道國經濟的發展、技術的進步，國民對環境標準的要求提高。跨國公司在投資過程中，透過技術轉讓、資金投入促進了東道國環保工業和技術的發展，推動了國家之間深層次、廣泛的環保合作，這對實現東道國的可持續發展是必不可少的。
二、跨國公司影響環境的效應
Grossman and Krueger提出了經濟活動透過三種效應影響環境：規模效應、結構效應以及技術效應。類似的，跨國公司對環境污染的效應也分爲三種：規模效應、結構效應以及技術效應。一方面，生產和消費的增長(規模效應)會導致更多的環境壓力，例如自然資源的使用和污染物向環境(空氣、水和土壤)的排放；另一方面，結構變化和技術效應提供了增加材料和能源生產的新的可能性。全球化對環境的結果依賴於這三類效應的綜合變化。
(一)規模效應
因經濟發展和經濟活動而對環境產生的影響就是“規模效應”。隨着跨國公司在東道國投資的增加，對自然資源的需求也隨之增加。在污染係數和生產結構一定的情況下，由於生產規模擴大使用大量資源，並帶來大量的廢棄物，經濟增長對環境的規模效應應當是負的。但是規模效應究竟有多大，要取決於研究中特定的環境要素。
事實上，一些實證研究表明，在經濟發展的早期階段，環境污染是隨着經濟的發展而增加的。也就是說，外國直接投資的增加回加重環境污染。當經濟發展到某一程度的時候，環境污染將會逐漸減少，這就是著名的環境庫茲涅茲曲線，它說明了經濟發展與環境污染之間存在一種“倒U型”的曲線關係。規模效應究竟對環境產生正面還是負面的效應，在很大程度上依賴於跨國公司在東道國的經營戰略及其所產生的經濟格局。由於缺乏足夠的數據和有效的分析工具，很難對跨國公司的環境規模效應得出定論。
(二)技術效應
跨國公司的直接投資直接或間接地給東道國帶來了先進技術。先進的技術使得生產效率提高，同樣的產出使用更少的投入並排放更少的污染，對環境的危害更小。除技術轉移外，外國投資者還會給東道國帶來積極的技術外溢，仿效跨國公司的技術、僱傭跨國公司的技術職員，以及提出一些必要的條件(比如更高的環境標準)等。而東道國廠商能否效仿跨國公司的技術通常取決於東道國知識產權制度的嚴格程度。
(三)結構效應
結構效應指跨國公司透過投資影響東道國的經濟結構，進而對東道國的環境產生影響。結構效應與由於資源使用方式改變而帶來的各種經濟利益之間或者各經濟體內部的調整有着密切的聯繫。在一定程度上，跨國公司投資加速東道國經濟結構的變動，進而對東道國環境所產生的結構效應被認爲是積極的。跨國公司的投資加快了東道國專業化分工，東道國更依賴於自己的稟賦優勢參與國際競爭，從而推動東道國經濟結構的轉變。經濟結構的轉變使東道國的產業結構由污染嚴重的第一、二產業爲主導向污染較輕的第三產業爲主導轉變。正如在許多發展中國家發生的狀況一樣，跨國公司的投資爲東道國的環境帶來巨大的改善。從環境的角度看，跨國公司在東道國服務業的投資，產生的經濟結構變化是積極的，對東道國環境的影響是正面的。有研究表明，新興工業化國家的經濟結構從第一產業轉向資源處理，向輕工業、服務業轉變，帶動了環境質量的提高，而服務業也將從環境的改善中獲益。但是由於每一種服務業對環境影響各不相同(例如，金融業和航空運輸業)，所以必須要做更多的.量化研究，才能更好地理解經濟結構調整對環境的作用。
三、跨國公司在環境保護方面的努力
一般來說，美國或歐洲的跨國企業對環境保護的要求普遍高於發展中國家廠商的環境保護標準。經濟合作與發展組織在2000年6月修改了跨國公司的指導方針，明確指出跨國公司必須遵循高標準的環保規則。由於跨國公司的母公司可以經由國外直接投資的途徑直接監督投資於東道國的分公司，所以跨國公司的海外分公司及其相關企業會因所在國不同而面臨不同的環境保護標準。一旦跨國公司的某一海外分公司發生環境爭端，就會影響到整個跨國公司的商譽。所以跨國公司已經無法規避環境保護的社會責任。
目前，國際上大多數的跨國公司都在公司內部制訂了保護環境的原則和方針，對東道國也作出了相應的環境保護和治理污染的承諾，並且不少跨國公司已經付諸實踐，比如美國的道化學公司、日本的NEC公司等國際知名的跨國公司已經明確提出在東道國要普遍採取母公司的環境標準。歐盟國家也開始要求所屬跨國公司不僅要在歐盟內部，而且在海外投資時都要採取母公司的環境標準。此外，在我國投資的其他跨國公司雖然沒有采取母國的環境標準，但其環境保護意識較高。這些跨國公司把先進的污染防治技術、環境管理的思想和方法帶到我國，在我國的環境保護領域起到了示範帶頭作用，並透過技術轉移和技術外溢的手段更新了我國本土企業的環境技術，提高了他們的環保意識。
技術的創新和擴散，以及快速的技術改進，有力地促進了節能環保事業。高效的使用自然資源，能夠不斷降低能耗和污染強度。清潔技術越來越有效地解決各種環境問題；市場的力量能夠矯正計劃體制下形成的嚴重的價格扭曲，有效防止資源過度利用，大大降低資源退化的風險，實現資源的合理配置和環境收益。全球化的趨勢下，跨國公司向發展中國家投資，大大強化了技術和市場的力量，這是一種更爲革命性的力量。它使一國在開放的條件下更有效地利用全球的技術、資源、資金和管理，加速經濟轉軌，加快經濟結構調整，從而有助於形成一種能源高效利用、低環境損害的經濟發展模式。其機理在於：由以原料爲基礎的高污染的傳統制造業向以知識爲基礎的無污染或低污染的服務產業轉移；促進清潔技術的廣泛傳播和使用；減少貧困和與貧困有關的環境負效應；爲支援環境投資創造外部資源。透過這些方式，跨國公司的對外投資使經濟增長同產生污染及消耗資源分離開來，進而促進發展中國家的可持續發展。
透過刺激跨國公司在發展中國家的FDI，可以轉移環境敏感技術，作爲可持續發展的工具。除了鼓勵發展中國家中更多的FDI，跨國公司集團還希望聯合國制定高標準的全球環境規則。很明顯，這對於環境是有利的，但是也可以認爲這僅僅是爲了提高跨國公司的全球實力。它會淘汰當地產業和較弱的跨國公司，因爲只有擁有大量財富的跨國公司纔有達到環境法規要求的資本資源。
有時跨國公司的環境保護行爲卻是被動的。當跨國公司認爲自身的生產和投資對實現公司的利潤最大化目標很重要時，它們就會在環境保護方面表現得積極。這些跨國公司也許有關於環境、健康、安全的部門，但是這些部門可能僅僅是提出了“良好的實踐的聲明”，而不是達到實踐的具體目標和行動。在這樣的跨國公司內部，環境保護的管理戰略仍然處於雛形。
四、小結
對跨國公司投資東道國而產生的環境效應的分析，顯示了淨環境效應的符號是不確定的。雖然跨國公司的發展目標仍然是“控制全球資本和物資資源”，但環境保護也是跨國公司的一個重要考慮層面，並有很多公司在環境保護領域取得了成就。追求經濟增長，爲顧客服務的同時，未來跨國公司把環境管理、實現全球的可持續發展作爲公司的戰略目標。綜合環境的三個效應，只要各國具有一致的環保標準、共同的環保意識以及完善的環保政策、法規健全，跨國公司對東道國環境的影響應該是積極的。
我國政府要廣泛採用“誰污染、誰付費”、“誰投資、誰收益”的環境治理原則，積極開放環保市場，利用市場換取資金和技術，積極鼓勵跨國公司、國際企業向環境治理和生態建設投資，使我國的政府經濟行爲能夠更快地從競爭性產品轉向基礎的環境公共服務。環境保護的R&D也應由政府投入爲主逐漸轉向以企業(尤其是掌握鉅額資本的跨國公司)投入爲主。同時，我國政府還要透過各種手段(一方面包括排放標準、技術標準等管制手段，另一方面包括稅收、補貼、排污許可證、環境認證、環境標準等市場手段)，促使企業更多地採用清潔生產技術。
淺談跨國公司組織結構 篇3
一、跨國公司本土化經營的必要性
根據跨國公司理論，本土化經營戰略可以細分爲六部分。這六個部分都會影響到跨國公司的經營效果。第一，員工的本土化，人力資源管理是企業管理的基礎內容，這是本土化經營的根本點。第二，生產的本土化，主要指當地生產場地或者生產線的建造。第三，品牌的本土化，必須擁有企業自有的目的國的品牌經營融合方式，這是快速融入當地市場的最直接辦法。第四，營銷的本土化，這是從產品銷售渠道的角度考慮，也是跨國公司可以成功的最重要因素，同時是最容易被忽略的；第五，研發的本土化，這是發展到成熟階段後的企業戰略選擇之一。第六，資本的本土化，不僅可以解決經營活動最重要的資金問題，也是實現全方面跨國經營的長遠計劃。我們可以從以下四個方面理解跨國企業爲什麼必須實施本土化經營。
1.市場需求原因。爲滿足不同消費羣體的訴求，提高市場佔有率是企業生產活動的終極目標。跨國企業會在全球尋找新興市場，出於高效率的要求和經營利益驅動，多數企業的受衆羣體有着獨特需求，必須有本土化改造。
2.成本因素。尋求成本最小化，降低綜合性生產成本。成本最低化是所有企業永遠的追求。理性的經濟實體在目的國開展生產經營業務時，最先考慮的就是成本。最初跨國公司的原始產生驅動就是降低成本。但是發展到現代，成本最低化並不是犧牲質量的代名詞，一體化發展已經成爲現代跨國企業的首選。
3.贏得當地政府的支援。使得經營更爲順利，取得當地政府的支援必須爲當地經濟做出貢獻，這就要具有正面的企業形象和良好的企業知名度。就業、地方生產總值、外資利用率等都是政府績效的考覈目標。
4.更好的融入目的國的民族文化。許多跨國公司經營失敗的主要原因就是沒有更好的融入目的國的民族文化。儘管當今世界一體化趨勢明顯，但是民族文化的唯一性和牴觸性也是不可估量的。
二、跨國公司企業文化構建原則及途徑分析
堪稱企業靈魂的企業文化，對員工的影響深刻而潛移默化。一旦形成，員工所共有的價值觀的傳播繼承能量是十分驚人的。即使因爲各種原因離開了原來的企業，原來企業文化的烙印都會伴隨很久甚至一直存在於員工的職業生涯中。換一份工作，最先要適應的便是企業文化。跨國公司的企業文化多強調以人爲本和創新爲先。構建科學的企業管理體制基本入手點就是搭建人力資源管理系統。跨國公司本土化經營中最根本的員工的本土化與企業文化息息相關。作爲企業文化的支撐載體和實施者，員工的價值觀，職業生涯規劃，個人發展追求都是企業文化構建的重要內容。綜合考慮跨國公司的生產經營特點、母公司的管理體系、目的國的文化歷史背景，以實現員工個人價值觀和公司價值觀互相結合爲目的，我們在構建跨國公司企業文化可以把握以下幾個原則。
1.達到企業員工文化的融合，即企業淺層文化。爲了企業的發展，營造健康積極向上的工作和生活環境，首先意識並認可來自不同國家和地區的員工在個人價值觀、生活習慣、風俗、行爲方式等方面存在着客觀的差異，加強彼此之間的瞭解，學習不同民族的文化背景和地區發展歷史都有助於互相的認可。
2.重點是企業管理體系方面的本土化融合，即企業中層文化，這是最重要的方面。企業管理必須強調以人爲本。體制健全，規章合理，方法科學，注重方法的創新性，充分利用各種現代科學技術，尤其互聯網技術。
3.進階階段是公司經營戰略的本土化融合，即企業深層文化，這是最終的目的。
4.形成全新的本土企業文化。我們可以直觀地看出企業文化包含三個層次的內容。全新的跨國公司企業文化要求這三個層次的內容都實現本土化。物質文化層是最基本的要求。即使不同區域或者國家的生活水平和消費層次有所差別，一個成功的跨國企業應當建立相應的轉化機制，實現相對平衡。精神文化層是跨國企業本土化融合的終極任務和目標。具體來說，建造跨國公司企業文化體系不妨從以下幾個方面着手。
（1）直接溝通，善於溝通，可以使組織內部的凝聚力增強。同傳統企業、事業單位、國企不同，跨國公司沒有嚴格的內部等級制度，而是以經理總負責，團隊協同合作爲主，彼此之間的溝通更爲順暢和全面。從企業管理方面考慮是以內部的溝通爲主。跨國企業必須有專門負責內部資訊傳達的部門。在自上而下的資訊傳達中，從專業角度出發，結合每個部門和崗位的特點，選擇適當有效的傳遞方式和反饋形式。資訊傳遞過程中的疏漏和誤解是需要克服的重要問題，確保資訊傳達的完整性和準確性是關鍵。第三方培訓和諮詢機構的引入也是完善企業溝通流程的重要手段。
（2）營造信任氛圍。以創造力和實際工作能力爲重，並非看中工作年限。跨國企業的經理層普遍年輕化，良好的工作激勵機制和完全授權授信是實現項目成功的關鍵。增加員工的認同感，提升企業員工的凝聚力。管理層和團隊成員的理念必須同一化，工作目標的一致，價值觀的和諧，是企業進步的有利基礎。
（3）鼓勵員工在工作場所的個性化。這種個性化不是肆無忌憚，而是透過營造舒適的工作環境，用來提高員工工作積極性和工作效率。跨國企業員工的創造力和進取精神是企業文化的特色之一。
（4）完善的培訓機制和職業生涯規劃指導。在跨國企業裏，員工的培訓機會是多樣化的，不僅體現在次數多，更重要的是會根據員工個人工作崗位、表現和未來提升的可能，有針對性地開展各種培訓學習。
（5）團隊精神。協同奮戰，強調個性，重視彼此之間的互補，已達到整體的最大化機能發揮，這是最有效的企業工作方式。
三、結論和建議
透過以上分析，本土化戰略下的跨國公司企業文化構建最重要的環節就是員工的本土化。所以企業文化的構建也最應該重視員工。在企業文化保持過程中，必須注意以下幾點。
1.時刻保持企業的核心價值觀。主導方向必須科學，符合本土化經營的各項原則和要求。企業的核心價值觀是企業文化的根本。產品定位，管理體制，員工觀念，與企業的核心價值觀都要保持本質的統一。在溝通方面，橫向溝通和縱向資訊傳遞相結合，面臨經營問題和其他社會事件時，跨國企業往往都可以快速有效地做出反應。透過企業內部媒介的傳達，例如，路演，內部論壇，企業內刊等，建立起上下統一，橫向協調的企業內部溝通機制。
2.全面實施創新戰略。企業創新涵蓋了企業的方方面面，主要包括技術創新，管理創新和觀念創新。企業文化的構建和完善不僅體現在管理制度的創新，更重要的是要全面發動企業各個部門的參與。一方面是管理人員要有體制創新，另外一方面，提高員工工作中創新的積極性。一個良好的企業文化裏，全體員工會樂觀積極對待工作，由此又會提升企業文化層次。
3.以員工的全面發展爲本。完善個人職業發展，提升團隊建設，從根本上重視人才，發揮每個員工的優勢。完善的職業規劃是跨國企業吸引優秀人才的重要方面。各個階段，各個層次的培訓發展體制都是不同的。針對企業產品和經營戰略的差異，最主要的是從員工自身的特質出發，分階段制定員工發展計劃，真正地將員工的職業發展和企業的經營發展結合起來。員工的自我認定和企業的整體引導息息相關。