衆所周知，傳統的承發包模式一般都是先進行整個項目設計，待設計結束後再進行施工招標，然後再進行施工，“循序漸進”性的承發包模式曾廣泛用於中小型建設項目。然而隨着項目規模的不斷擴大，以及項目內容的日益複雜化，傳統的承發包模式逐漸顯示出其設計與施工分離的某些侷限性。即：設計者往往較少考慮設計的經濟性，使項目的造價突破投資計劃；設計者較少了解施工，也較少考慮施工，使設計的可施工性差；在設計時不能結合施工單位的特點和能力進行設計，可能會引起設計修改；一般等施工圖完成以後再發包施工，項目建設週期長等等。但是在我國目前以及今後很長一段時間要做到“設計＋施工”的難度還很大，這主要是因爲投資體制、承包商實力等原因。因此，要突破傳統承發包模式的侷限性，採用MC管理模式是現階段比較好的選擇之一。更重要的是，從目前國內一些大型項目實踐來看，MC模式能夠又好又快地實現項目目標。
一、施工總承包管理模式
施工總承包管理模式的英文名稱是“Managing Contractor”,簡稱MC，意爲“管理型承包”。它不同於施工總承包模式（General Contractor，GC），採用該模式時，業主與某個具有豐富施工總承包管理經驗的單位或聯合體簽訂施工總承包管理協議，負責整個項目的施工組織與管理。一般情況下，施工總承包管理單位（以下簡稱MC單位）不參與具體工程的施工，而再進行分包的招標與發包，把具體施工任務分包給分包商來完成。但有時也存在另一種情況，即MC單位也想承擔部分具體工程的施工，這時它也可以參加這一部分工程分包招標的投標。歸納起來MC模式具有以下特點：第一，實現設計一部分，招標一部分，施工一部分，使設計、招標、施工三者充分搭接。使施工合同價也由傳統的一次確定改變成分若干次確定，施工合同價被化整爲零，使得合同價的確定較有依據，對業主方節約投資有利，同時施工可以在儘可能早的時間開始，與傳統模式相比之下，大大縮短了整個項目的建設週期。第二，MC單位需要早期介入，使設計人員在設計階段可以獲得有關施工成本、施工方法等方面的建議，利於設計優化，減少設計變更。第三，實現了MC單位對所有分包商管理的全面覆蓋，有利於在一個龐大而複雜的施工現場，形成以MC單位爲中心的指揮協調系統和良好的現場秩序，減少業主協調工作量。
二、MC模式對施工總承包管理單位的要求
MC單位的工作總目標爲：透過採用邊設計、邊施工的生產組織方式，進行項目實施的管理，協調設計，實現設計與施工的有效搭接，並直接指揮和控制施工活動，以縮短建設週期，同時以儘可能好的質量建成項目。在應用MC模式時，MC單位一般將承擔下列工作：首先，爲了縮短建設週期，MC單位應制定周密的相進度計劃，實現設計和施工的相互搭接，使各項施工招標和施工單位的進場、設備、材料以及預製構件供應的招標、生產和到貨等各項工作得到妥善安排。其次，在施工階段，MC單位則負責直接管理和指揮、協調各分包商，甚至直接從事未分包工程和零星工程的施工，最終使工程高質量地完成。具體包括前期協調工作、設計協調、施工現場管理、工程進度控制、工程質量管理與控制、工程造價管理與成本控制、設備材料組織供應等方面，當然其具體內容可以根據合同內容進行一定的調整。
從MC單位所承擔的職責中可以看出，MC單位一方面要有協調和控制分包商的能力，另一方面應該有一定的直接參與項目實施的施工力量。這對MC單位的設計協調能力、合同管理能力、現場施工管理協調能力等多方面提出了很高的要求。這也是施工總承包管理單位與監理單位、土建總承包單位等在職能上的差別之一。因此，不難看出MC單位其基本屬性是承包商，既區別於施工總承包，也不同於項目總承包，而是一種新型的承包商角色。