郵政企業在管理方面的工作應該要怎麼進行不斷的提升呢？下面是小編推薦給大家的郵政企業管理論文，希望大家有所收穫。
郵政代理金融顧名思義即是在銀監會等相關部門批准的前提下,利用郵政物理網點及郵政金融網絡爲郵政儲蓄銀行代理各項金融業務。具體而言,郵政代理金融包括儲蓄業務、匯兌業務及中間業務等,隨着金融部門的合規經營,加之監管部門的嚴密監管,郵政代理金融業務的種類也會越來越豐富。但是在郵政代理金融網點轉型過程中,還存在諸多主觀、客觀的問題,需要我們做進一步探討與分析。
一、郵政代理金融網點轉型存在的問題
現階段郵政代理金融網點轉型還存在以下幾個方面的問題:
(一)網點服務功能定位與客戶需求不相符
現階段很多郵政代理金融網點均是將大公司的業務服務作爲主要功能設定,存款利差也是各代理點的主要收益,而普通居民客戶的業務僅限的基本的金融服務,現有的金融服務根本無法滿足所有客戶的實際需求,在非存款類金融產品的開發方面更是進展緩慢。目前國內金融市場有越來越多的外資金融企業進入,郵政金融網點必須加速轉型,對自身的服務功能進行重新定位,才能更好的適應市場發展。
(二)網點營業人員素質與行業發展要求不符
服務標準單一是我國郵政企業代理金融網點經營過程中存在的最普遍的問題,員工的基本工作內容不外是點鈔、應用計算機及熟悉相關業務知識等,可以說各個網點均普遍缺乏服務型、營銷型等綜合性金融人才。郵政金融網點的覆蓋面雖然大大提高,但是卻由於人才匱乏導致各網點“只重量不重質”,這種人力資源配置無法滿足日益發展的客戶需求,無法爲高端客戶提供更優質的服務。
(三)網點業務辦理流程不合理
科學、有效的業務流程會對企業的銷售業績起到決定性作用,但是郵政企業很多代理金融網點的業務辦理流程均不合理,比如鏈條多、環節複雜、銷售方向不明確等等,這些問題對代理網點的銷售、服務等均產生嚴重製約。再加之銷售人員專業性有待加強、業務流程不規範等等,導致無法充分挖掘客戶的深層次金融需求,從而導致客源的流失。
二、促進郵政企業代理金融網點轉型的策略
(一)明確崗位職責,加強硬件及人員配備
一方面要做好硬件配置及功能區分。標準的營業網點要做好功能分區,將引導區、自助服務區、體驗區、現金區及客觀等待區等區分開來,並在不同的'功能區域配置相應的硬件設備,比如叫號機、網銀體驗機、自助存取款機等等。另一方面,要明確各代理網點相關工作人員的崗位職責。一般情況下,一個標準的代理網點崗位設定包括網點負責人、理財經理、綜合櫃員、普通櫃員、大堂經理、外拓經理及安保人員等,除此以外還要根據業務量、崗位配置等實際情況安排一定數量的備員,以利於人員的優化。上述崗位中,網點負責人的主要工作職責即網點工作的全面管理;理財經理則主要負責廳內營銷業績及存量客戶的維護管理綜合櫃員主要對普通櫃員業務辦理進行監督與檢查,保證其工作的合規性;普通櫃員的主要職責是快速、準確的辦理各項櫃檯業務;大堂經理主要對入廳客戶進行分區引導,指導客戶填寫各類櫃面業務申請單,並向理財經理介紹單項潛在業務客戶等。外拓經理則主要負責廳外作業。上述各個崗位做到各司其職,明確責任。
(二)推進各網點關鍵績效指標考覈
首先要對現有考覈體系進行改革民完善,以利潤中心模式、其它商業銀行的成功經驗爲參考,對郵政代理金融各網點的考覈指標做進一步簡化與規範,突出產品銷售及運營服務質量考覈,當然不同忽略內控管理及合規經營考覈等重要內容,以引導各網點合規經營。其次,突出重點考覈指標。與其它企業追求利潤最大化的本質相同,郵政企業的主要目的也是經營利潤,因此要將經營利潤作爲績效考覈的核心,對網點內部的各個崗位可參照外部商業銀行的相關規範制定考覈標準,突出個人業績比重。其次,實施分配激勵向一線傾斜,實現網點個人收入與網點發展效益的和諧發展。建立分配激勵長效機制,遵循“向網點一線傾斜、效率優先、多勞多得”的原則,根據各區域的實際情況細化具體的考覈辦法。加大對各網點負責人的激勵考覈力度,促使其多創利潤。比如可以在在網點完成既定營業利潤的基礎上,針對超額利潤按照一定的比例獎勵各網點,再由網點負責人按照員工績效考覈結果,遵循公平、公正、公開的原則進行分配,實現網點人員收入原則與網點收入同步增長的經營目標。
(三)加強人員的轉型培訓,提高各代理網點人力資源的綜合素質
教育培訓是提高人力資源綜合素質及專業能力的重要渠道,要促進郵政代理金融網點的轉型就必須加強各代理網點人力資源的轉型培訓。培訓過程中可根據轉型初期的緊迫性要求分層進行,先明確培訓重點對象,隨着轉型的不斷深入再對所有從業人員進行全面培訓。首先,轉型初期的重點培訓對象主要爲各網點負責人及領導層,培訓的主要內容包括代理金融面臨的環境、轉型的目的、轉型的本質及轉型的方向等。其中代理金融所面臨的內外部環境十分嚴峻,必須透過轉型實現企業的可持續發展,透過解決企業與客戶的關係、企業與員工的關係,建立起“以人爲本”的經營管理模式,針對網點經營發展要做到以客戶爲中心,針對網點的內部管理則要做到以員工爲中心。具體實施過程中,要根據不同的崗位職責、要求提高培訓工作的針對性,具體內容則包括崗位職責明晰、工作流程的設計與完善、績效考覈體系的建立、客戶管理與維護的方法、理財知識與營銷技巧、甚至包括服務禮儀等等,總之培訓工作要涉及到金融服務的各個層面,提高個相關人員的專業能力與綜合素質。注意培訓後要進行考覈,以對培訓效果做出評價,再根據考覈結果對普遍存在的知識盲點進行二次培訓,保證各崗位工作人員達到“應知盡知、應會盡會”的培訓目標。
(三)採用差異化客戶服務模式
從某種程度上講,現代服務行業已經進入了體驗經濟時代,透過服務向客戶提供一種互動式體驗,將客戶作爲服務過程的重要組成部分。良好的服務體驗不僅是金融網點服務質量的表現,更是提高客戶忠誠度的重要措施,因此郵政企業代理金融網點的轉型要注重提高客戶服務體驗,在開展各類營銷型服務時,要注重提升客戶關係管理,以促進金融產品的銷售。針對不同的客戶階段實施差異化的服務模式,比如針對普通客戶,可爲其提供標準化的服務,而針對中高端客戶,則更側重於服務的個性化特點,向其提供增值服務,基於整體分配資源的角度提高各網點服務資源配置的合理化,實現不同層次客戶享受不同服務待遇的服務目標。
三、結語
總之,郵政代理金融網點不僅是郵政代理金融業務轉型的重要組成部分,而郵政企業也要透過代理金融網眯參與到金融市場的競爭中去,由此可見,代理金融網點轉型的效果會對郵政代理金融的後續發展產生決定性影響。隨着銀行利率市場化進程的加快以及各類影子金融機構和基於互聯網創新金融模式的出現,未來商業銀行將面臨愈加激烈的市場競爭。改革沒有終點,郵政代理金融只有不斷完善自身管理機制,提高應對能力,才能在挑戰中求得生存,實現企業的長期穩定發展。