本站告訴大家如何面試管理人員
1，信譽問題和客觀衝突時將如何應對？
2，作爲管理層如何發現問題，解決問題，總結經驗。
以下處理方法僅供參考：
1，和顧客商議解除合同，告知其客觀不可逆的因素。協定賠償協議，或者幫助其找尋介紹自己的同業同行，給他們補充貨源。
2，主要責任落實到人，損失承擔問題迅速確定。
3，防微杜漸，對以後類似接訂單後生產流程進行嚴格管理。
如何面試管理人員2
面試有長有短，有的可持續幾個月，有的坐下來聊了幾句就有了結果。但是前者適合公司的進階職位，我認爲太長的面試週期對招聘一般員工並不合適。
在過去的十來年裏我形成了自己獨特的面試風格。首先，我不是很看重簡歷的內容，但關注這幾個問題：應聘者是否頻繁跳槽，是否跨行業跳槽;在一個公司做的是否長久。這很重要，因爲人員不穩定對企業的影響非常大。
我認爲，文憑只對工作經驗不滿5年的人有用。工作5年後，應聘者畢業於哪所學校、在學校裏的表現如何已經不重要了(我只有高中文憑)。反應學歷越高的人期望晉升的越快，不是在你這裏就是到別的公司。當然，對科學或會計方面的職位，學歷還是很重要的。
我關注的另一個問題是簡歷的格式。不管是求職還是表述一個創意，都要向別人闡釋清楚，這在工作中是非常重要的。簡歷是否一頁紙說清楚了?用語措辭是否流暢、給人以好印象?
另外，我認爲看推薦信是浪費時間。哪個應聘者會附上對自己不利的推薦信?那篇推薦信不是滿篇吹噓誇獎?我的前員 工們常讓我給他們寫推薦信，我發現寫一些溢美之辭比寫一定批評、否定的話並作出分析解釋要容易的多。我對招聘我前員工的人和公司又沒有興趣，我爲什麼要浪 費我的時間爲他們寫那麼多細節問題。所以，我會自己挖掘出我所需要的資訊，作出判斷，而不是靠應聘者提供的推薦信。
我一般把面試時間控制的比較短，更多地憑自己的直覺去判斷。所以，一般我的面試時間只有5-10分鐘。首先，我會問他/她爲何想到TerraCycle工作。我希望應聘者在回答這個問題的時候能感染我。如果他/她對我們所做及我們的夢想沒有激情，甚至不知道我們是做什麼的，那面試就到此爲止了。
然後我會讓應聘者具體描述一下他們在過去的工作中所犯過的最嚴重的錯誤，讓他/她把具體細節講清楚。讓我吃驚的是很多應聘者都稍作思考後說自己沒犯過什麼大錯誤。在我看來，這樣的應聘者不是在撒謊就是一點也不敢冒險。這兩樣都可以搞砸面試了。
我最後的問題是測試一下應聘者的專業知識，但我不會只問無關痛癢的小問題。比如，有應聘市場職位的，我可能會問：“假如我們在20xx英里外一個城市的項目運營不佳，現在給你10天時間，5000美元的預算(意思是說你要讓這個項目扭虧爲盈)，你會怎麼做”
其實我也不是非要一個確定的答案，但是很多人，遇到稍微有點非常規的問題，就答不上來了，並說那是不可能做到的。這樣這個人就直接被否掉了。
我面試的目的，首先是看應聘者是否有激情——員工的最優質資源;然後，看他/她是否勇於接受挑戰，是否喜歡讓不可能變爲可能;最後，我會問他們爲什麼想加入我們公司——是薪水高還是說這裏更有家的氛圍。這樣，那些只走尋常路的被排除在外了，並且你也知道了他/她是真心熱愛這份工作還是隻把這裏當做他50 多個職業停靠點中的一個。
當然，我們也測試應聘者必要的技能(不要輕信他們簡歷中所寫的)。我們測試大字速度——他們是單指打字嗎? 如果 這個職位需要用Excel，我們也測試Excel水平。我們會給他一堆數據，讓他整理成表格，並生成對數曲線圖。如果是PowerPoint，會讓他做一 個幻燈片。我早已記不清有多少人對他們的技能撒謊了，所以測試必不可少。
對那些堅持的人我也很看重。如果有人一直給我發郵件或打電話，或者是比常規的求職工作做的更多、更認真，我覺得他們不只是要找份工作，而是對我們的工作真的很感興趣。所以當我們拒絕時不一定是拒絕，堅持和使性子可是兩碼事。
最後，我想說的是我們都會犯錯誤。我的面試裏基本上四次中有三次是成功的。如果新招的人在最開始的幾周或幾月中，和公司難以融合，就像把方形的樁打到圓形的洞裏一樣難，那我會辭退他。你可以教給他各種技能，但人的本性是很難改的。
如何面試管理人員3
我們說，任何事情要做得理想，必須具備一系列前提條件，招聘中高層管理人員也不例外。根據多年的.研究和觀察，筆者認爲成功招聘中高層管理人員應具備以下四個條件：
一是董事會和管理人員要有一個開放、包容的心態。
許多企業爲什麼找來了優秀的管理人才後，短時間馬上就流失了呢？原因之一就是企業裏面的管理層對外面新來人員的做法容易反感，不認可。很多管理人員思想守舊封閉，認爲新來人員是對自己地位的威脅，處處制肘新來的空降兵，使得空降兵難以開展工作。而企業的最高層又沒有對老人們進行教育、約束。這就要求最高領導人對老員工和管理人員進行充分的思想教育，使得老員工明白，企業招空降兵的目的不是要區威脅原有管理人員的地位，當然，有的時候，新舊衝突部分原因在於空降兵們的溝通和政治技巧不強，對企業的優良傳統重視不夠，想一切推倒重來。
二是充分尊重，敢於授權。
許多中進階管理人才之所以跳槽，無非是想到新企業施展拳腳，有一番作爲。但是許多企業招來了空降兵後，又不敢大膽使用，不敢充分授權，使得空降兵的拳腳難以施展開，這是空降兵迅速流失的一個重要原因。筆者先前所在的一家知名的上市公司這方面就做得非常好。總經理和幾個副總都是從著名外企招聘過來的，他們中大多數都在企業已經幹了6、7年，帶領企業從幾千萬迅速做到幾個億，可以說非常成功。主要原因就是老闆非常信任他們，對他們充分授權，業務基本上不干涉他們。只要是高層管理人員職權範圍內的事情，基本上由他們自己決定，不想許多民營企業家那樣，雖然聘請了空降兵，但是由對他們職責範圍內的工作指手畫腳，任意干涉。
三是對原有的薪酬體系進行調整，充分市場化。
許多企業在招聘空降兵時，實行的是談判工資制，遠遠高於企業內相類似崗位的人。這樣企業的薪酬體系就被打亂，企業內部平衡也就被打破。直接導致了原有內部管理人員和新來空降兵的矛盾，導致原有老人的心理極不平衡，對原有老員工的積極性是一種極大的殺傷。這樣，“招來一個空降兵，打擊一批老員工”，企業往往得不償失。
四是戰略目標清晰
爲什麼說，企業招聘空降兵前，要戰略目標清楚呢？主要是講企業不能依靠新來的“空降兵”制定公司的戰略，確定公司的發展方向。一般來說，要想制定一個科學而又切實可行的企業戰略，需要對企業的經營管理現狀和企業文化做全面而深入的瞭解，一個新來的“空降兵”沒有半年的時間是很難對企業做這樣透徹的瞭解的，依靠他們制定戰略的風險很大。而且，從外面招聘的空降兵（尤其是外企）一般不具備戰略管理能力。聯想前些年就從著名外企招了一些中高層，希望他們幫助制定科學的戰略，但是後來發現他們普遍缺乏這方面的實踐經驗和訓練。所以，企業在招聘空降兵之前最好有了清晰的戰略目標，然後招“空降兵”們過來，實現這些目標，在執行戰略的過程中不斷鍛鍊他們的戰略管理能力，然後再慢慢過渡到讓他們幫助制定企業的戰略規劃。