文憑不等於水平，職稱不等於稱職、學歷也不等於能力;學歷只能代表一個人過去學過什麼，並不能說明他將來的發展前途!以下是本站小編蒐羅的HR如何選對合適的人才，歡迎參考和借鑑!
漢初三傑：張良、蕭何、韓信
作爲企業的管理或經營者，他們不一定要具有很深的專業知識，但要懂得領導謀略，特別是選人、用人、留人、育人方面的知識，識人、用人知識越精通越對事業有直接的促進作用。劉邦是個不愛看書、不會武藝的市井之人，但他精通識人、用人之術，最後奪取了天下。項羽出身於官宦之家，知書達禮，武藝高強，但他不會識人、用人，最後只好上演了一場“霸王別姬”。
歷史教訓值得我們的企業管理者深思!
看看我們的現在，有的企業曾幾何時多麼輝煌，可是曇花一現。原因何在?追尋那些成功企業的足跡，它們無一不是選人、用人的成功者，無一不是聚集了一大批卓越的管理者和優秀的團隊;而失敗的企業也有一點是共同的，那就是在選人、用人上都是失敗者。
隨着市場的變化和企業經營規模的日益擴大，企業對人才可以說是求賢若渴。但我國的大多數企業，特別是民營企業和中小型企業很少有人才戰略的眼光，大都是到了萬不得已的時候才趕鴨子上架，結果是可想而知的。所以，一家企業只有真正認識到人力資源的重要性，明確人才戰略，做好人力資源工作，企業才能良好的可持續發展。
如何選人：
1、樹立正確的選人觀念
(1)高學歷≠高能力、高能力≠最合適
馬庫斯·白金漢和柯特·科夫曼合着的《首先，打破一切常規》裏提出了一個激進的觀點：人是不會改變的，選人不是選學歷，不是選經驗，更不是選態度、愛好和意志，而是選“才幹”。有合適的才幹，知識、技能、經驗可以學**，態度和愛好也不是問題，如果選錯了才幹，無論他過去有如何優異的記錄，也將是噩耗的開始。吉姆·柯林斯在其新着《從優秀到卓越》走得更遠，他說卓越的公司在開始時多半不知道自己將來要幹什麼，或者說他們也不關心這個問題，他們關心的是找到一羣“合適的人”，這羣合適的人自然會把公司帶到輝煌的未來。
他們說的事情簡單而又深刻：人力不是公司的財富，合適的僱員纔是。 “合適的人”不是培養出來的，而是“選”出來的。也就是說要麼你從一開始就對了，要麼從一開始就錯了。
(2)用人唯賢，德才兼備
大家經常會想到一個詞：“德才兼備”。那麼爲什麼呢?小到一個單位，大到一個國家，用人是至關重要的。它關係到組織的興衰和存亡。這裏有一個小故事，可能會給我們一些啓示：
從前有個蠍子想要過河，但它不會游泳。正在它發愁的時候旁邊跳過來一隻青蛙，於是它就對青蛙說：“青蛙，青蛙，你揹我過河好嗎?”青蛙回答道：“當然好，但我不能，因爲你可能在我揹你過河的時候蜇我。”“可我爲什麼要做呢?”蠍子反問道，“這對我沒有任何好處，如果你死了我也會葬身魚腹的。“青蛙雖然知道蠍子的狠毒，但想想它的話也有道理，於是揹着蠍子游到了水中。
這時突然蠍子彎起了尾巴蜇了青蛙一下。疼痛中的青蛙大聲喊道：“你爲什麼蜇我，這對你也沒有好處，如果我死了，你也會沉下去的。”蠍子邊下沉邊說：“可你千萬別忘了我是蠍子，只要我還是蠍子，就一定會蜇你的，這是我的天性。”
這是一個很傳統、很古老的智慧故事。但我們不得不承認它在今天的社會中依然很有用處。也許有些人會說，人雖然本性難移，但我還是可以透過教育培養得到改善的，或者說選拔人才的關鍵是要看才幹和個人能力。這兩點當然不否認，但更認爲在注重這兩點的同時，更應該注重的是這個人的本性和人品。後期培訓當然會改變一個人，比如行爲**慣和行爲動機，也許你可以舉出很多個例子來證明你的觀點，但要改變一個人需花費的時間和精力通常是我們一些中小型企業負擔不起來的。優秀的企業通常是將選拔合格的人才放在首位，而不是培養人才，尤其是考慮企業運營資本和戰略經營時機的時候。
所以選拔人才在先，培養在後，而不是普遍培養，重點選拔。那樣不但費時費力，還會造成部分人員因爲失望而產生不必要的流動。
挑選人才的方法是：如果找不到聖人、君子而委任，與其得到小人，不如得到愚人。原因何在?因爲君子持有才幹把它用到善事上;而小人持有才幹用來作惡。持有才幹作善事，能處處行善;而憑藉才幹作惡，就無惡不作了。愚人儘管想作惡，因爲智慧不濟，氣力不勝任，好像小狗撲人，人還能制服它。而小人既有足夠的陰謀詭計來發揮邪惡，又有足夠的力量來逞兇施暴，就如惡虎生翼，它的危害難道不大嗎!
有德的'人令人尊敬，有才的人使人喜愛;對喜愛的人容易寵信專任，對尊敬的人容易疏遠，所以察選人才者經常被人的才幹所矇蔽而忘記了考察他的品德。自古至今單位和國家的亂臣**佞，家族的敗家浪子，因爲纔有餘而德不足，而導致國家覆亡的太多了!所以管理企業、治家、治國者如果能審查德和才兩種不同的標準，知道選擇的先後，就不用擔心失去人才了!
(3)使用科學的招聘流程體系
步驟一：分析工作
首先要撰寫工作描述和工作說明書，並確定該職位的關鍵指標(KPI)。這裏要規定勝任工作所必須的個人品質和技能。明確崗位所需任職資格。
步驟二：選擇選聘方案
選擇合適的測試方法，測量不同應聘崗位的人員資格，例如進取性、外向性和數字能力等，需要不同的方法和工具。每種不同的選聘方法對不同的指標敏感程度不同，有效性也不同，我們常常會組合多個工具測量不同的指標，最後形成一個完整的選聘方案。
步驟三：實施選聘方案
主持選聘的人員和場地很重要。一般來說，所有候選人應該在同樣環境下、被同一組選聘官測試。而且接受過專門訓練的測試人員可以顯著的提高選聘的有效性，這是因爲培訓鼓勵面試人員遵循最優化程序，從而使偏見和誤差出現的可能性降到最小。
步驟四：把選聘結果與工作中的績效聯繫起來
精心選聘的目的是希望能找到高績效的員工。所以當員工進入公司或調任另一新崗位後，應持續追蹤他的績效水平，並檢驗選聘結果和實際績效之間的關係。
步驟五：驗證及改進選聘方案
根據步驟四，應該定期根據績效監測的記錄驗證和修改選聘方案，並作出調整，使得公司的選聘有效性持續提高。