很喜歡去海底撈吃飯，喜歡那種當上帝的感覺。以下小編爲大家收集整理的海底撈企業文化價值觀，喜歡的小夥伴們不要錯過啦。
海底撈企業文化價值觀1
文化纔是魂。有人說，企業文化是是宗教，甚至是傳銷。我說，沒錯，企業是要爲股東創造價值，爲社會作出貢獻，給客戶提供產品和服務，爲員工帶來回報和機會的地方，所以企業不是政府，企業的首腦永遠不會民選，董事會或股東授權企業領導人管理公司，由他來帶領企業。
扯遠了，說海底撈。
授權。
開題說海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。
海底撈的授權到了什麼程度？
海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些“人類已經不能阻止海底撈了”這個關鍵詞吧，段子太多了。
楊小麗是跟着張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什麼車？楊小麗說，一輛小麪包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老闆請示。張勇卻也完全沒怪罪她，後來，這也就成了海底撈的文化。
這種授權，如何不讓員工有主人感？
待遇。
待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店裏的夥飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店裏，是由阿姨做菜。
有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。
這種待遇，如何不讓員工心存感激？
真誠。
海底撈真是一個奇怪的企業。作爲餐飲行業最常考覈的指標（KPI），比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻檯率，這些都不考覈。張勇說，我不想因爲考覈利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。
那麼他們考覈什麼？考覈客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。
這三個指標，作爲一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自於這裏。
海底撈不考覈翻檯率，但是海底撈的員工比誰都重視翻檯率。回到開頭的那句話，企業文化纔是魂，所有的利潤和翻檯率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。
這種真誠，如何不讓員工有積極性?
尊重。
尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什麼文化的服務生。並且，這一個個點子，就如此複製到了每一家店面。
廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經把這句話翻譯到職場來：對於一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老闆的尊重和了解。
這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創造力？
承諾。
在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。
張勇解釋：因爲在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。
他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。
海底撈至今十幾年的歷史，店長以上幹部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。
這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？
然後，講一個段子。
海底撈企業文化價值觀2
1：選拔培育有感恩之心的員工
海底撈員工對企業、對上級、對老師都有感恩之心，這是支撐海底撈高效率、高質量服務的根本。並不是每個人都善於感恩，所以，怎麼樣招聘、培養和提升擁有這樣特質的員工成爲關鍵。所以，海底撈在提拔某個人到重要崗位時，其老闆張勇往往會到員工家裏做家紡，以確定該員工是不是真的符合企業所需要的特質。
2：營造大家庭的氛圍
情感型文化的核心理念是大家庭主義，即員工都以所在的組織爲家，同事之間都培養出類似於兄弟姊妹之間那種親密感情。海底撈鼓勵員工介紹自己的親人、朋友到海底撈工作，從一定程度上推進了這種家庭氛圍的
3：傳幫帶的固有習慣傳承
每個新入門員工都會安排一個師傅，師傅負責把新員工引進門，文化的傳遞由此而達成。估計能夠成爲帶徒師傅一定需要特別的資質，比如年資長、表現佳、與企業文化協調性良好的員工才能成爲師傅，不至於使雜音在新入門員工的耳朵裏出現。
4：員工自主性的激發
海底撈透過有效的授權和放權來激發員工的自豪感和凝聚力。區域經理有百萬以上的自主權，普通員工能夠根據情況判斷，自主決定是不是可以給客人免費送一些小菜，甚至於對不滿意的客人免單，可以不會因向上請示耽誤工夫，因而能及時避免顧客抱怨。這種自主性能使員工產生“企業主人翁”的自豪感，因此對這個“大家庭”的歸依感會更加強烈。
5：拒絕空降兵，堅持內部選拔
海底撈設定了管理、技術和後勤三個晉升體系，讓員工有充分的發展空間。更加重要的是，其管理者和重要崗位人員都必須從底層做起，從爲客戶直接服務做起(財務和工程崗位除外)。海底撈對“空降兵”很排斥，這也是能保持文化血統純正的必要手段。但這種自己培養的方式會使人才聚集速度緩慢，成爲影響海底撈擴張速度的最大因素。
6：追求顧客和員工滿意度，而不是利潤
這一點是我特別佩服海底撈創始人張勇的地方，他做到了許多管理學大師做不到甚至想不到的事情。海底撈對每個分店的考覈只注重兩項，一是顧客滿意度，二是員工滿意度。因爲在他的理念裏，只要顧客滿意了，員工滿意了，利潤不是問題。考覈店長利潤是不合理的，因爲在做到高顧客滿意度和員工滿意度的前提下，利潤就只跟大環境的好壞、店址等因素相關，而這些因素，是店長所沒法控制或影響的。試問哪個公司不是把利潤率當成考覈分公司或子公司的首選指標?海底撈做到了，因此纔有人說，“海底撈你學不會”。
7：弱化冷硬的制度流程，強化內部溝通和創新
海底撈的制度流程都儘量不用檔案傳達的方式來下達，而是由帶班班長或店長開會傳達並展開討論，對每項新制度、新措施的精神和理念剖析清楚，讓底層員工明白新制度實施的原因和必要性。
8：鼓勵員工全員創新，提出改進建議
海底撈員工按慣例會定期總結、討論近期內服務客戶滿意度情況，找出不足和差距，提出改進措施。有些改進措施好的，會在全公司推廣，該推廣的方法會以提出該建議的員工的名字來命名，這種激勵性是非常強大的。
當下有很多企業對企業文化建設非常迷茫，老闆總是抱怨員工不懂得感恩，他們唯一能想到的提升方法竟然是找外部講師給員工上“感恩”課，這是很可笑的。因爲感恩這個東西是教不出來的，而是企業培養出來的。當然，如果你想打造“目標型”文化，完全可以對感恩這些東西無視。而一旦你想打造的是“情感型”文化，海底撈還是有很多值得學習借鑑的地方。
海底撈企業文化價值觀3
1、企業目標
作爲火鍋界的良心企業，海底撈有着怎樣的戰略目標呢？
在新員工培訓課程裏，是這樣說的：
爲了實現品牌建設目標，海底撈人將此分化成三個小目標：
用雙手改變命運——這是海底撈人的核心價值觀。它是怎樣形成和確立的呢？
張勇說：餐飲是一個完全競爭的`行業，消費者體驗至關重要。我們在很早的時候就非常重視顧客滿意度，而顧客滿意度是由員工來保證和實現的。所以，我們確立了“雙手改變命運”的核心理念來凝聚員工。
想借此傳達的是我們對核心價值觀的理解：只要我們遵循勤奮、敬業、誠信的信條，我們的雙手是可以改變一些東西的。
員工接受這個理念，就是認可我們的企業，就會發自內心地對顧客付出。我們在服務上的創新都是員工自己想出來的，因爲他們深受“雙手改變命運”這個核心理念的鼓舞。
2、企業理念
海底撈的企業理念，最重要的就是兩大塊：尊重員工、顧客就是老闆。
尊重員工就是要尊重並激發出員工的激情。
充分發揮個人的特長，做到人盡其才。充分給予員工一定的自主權，讓其有主人翁意識，感覺自己也可以做主。人格上倡導人人平等，相互尊重。生活親情化，所有人組成一個友愛和順的大家庭。鼓勵創新，培養創新意識。
把顧客當成老闆就是要提升顧客滿意度。
只有顧客滿意了，我們才能獲得理想利益。顧客滿意度越高，二次消費，甚至是多次消費的可能性就越高。
3、服務理念
海底撈的服務，大家都知道，”有毒“！其實這源自於他們顧客至上的服務理念。就算在海底撈等位期間，也可以享受到其它增值服務，如美甲、按摩、點心、茶水...這種服務模式後來也被許多餐飲人爭相模仿。
4、七條禁令
海底撈的禁令，也不是吃素的。這七條，可不能輕犯，犯一次就開除，決不姑息！
此令一出，無人敢犯。也正是如此嚴格的管理，讓海底撈人樹立了務實求真，尊師重道，親友家睦的價值理念。在海底撈，獲得的不止是一份工作，更是一段成長的歷程。
5、七種特質
身爲海底撈人，身上一定有這幾種特質：激情、誠信、勤奮、責任感、創新、謙虛、與人爲善。這也是海底撈員工身上表現最爲明顯的優秀品質，不可多得。
身爲海底撈人，一定對工作充滿激情，渾身有使不完的勁兒。熱愛生活，熱愛工作，積極樂觀。
海底撈人也一定是講誠信的。不管對同事還是顧客，堅持誠實守信。
勤奮謙虛，富有責任感也是海底撈人必不可少的。或許你不聰明，但一定要勤奮好學。在海底撈，大家都願意帶你，只要夠努力，什麼都可以學。在海底撈，也不能因爲你表現突出，就高傲。對工作，要負責任，高度重視。
人在社羣中，就不可能是單獨的一個人，要與人爲善。海底撈努力打造和睦相處的氛圍，儘量讓每一個員工感到舒服。
海底撈也十分注重創新。鼓勵員工全員創新，提出改進建議。按慣例定期總結、討論近段時間內客戶服務滿意度情況，找出不足和差距，提出改進措施。
6、員工發展路徑
海底撈爲所有員工制定了一個明確的發展規劃路線。不論你是一線管理人員，還是職能部門人員，總有你的一席之地，不會讓你有”無可戀“的感覺。