公司應該對價值觀做一些基本的界定，以保證員工明白自己在談論什麼，以及自己想要達到什麼目標。因此，將價值觀分爲下面四個層次是大有裨益的。下面是小編收集整理的企業文化中價值觀的四個層次的相關內容，希望對您有所幫助！
1、核心價值觀
核心價值觀是指導公司所有行動的根深蒂固的原則，也是公司的文化基石，是企業價值觀的核心。柯林斯和波拉斯給核心價值觀下了一個簡潔的定義：核心價值觀是固有的、不容褻瀆的，是不能爲了一時方便或短期利益而讓步的。核心價值觀常常反映締造者的價值觀，比如惠普公司所頌揚的“惠普之道”便是一個例子。核心價值觀是一家公司的獨特性源泉，因此必須不惜一切代價去恪守。仁達方略認爲，成功的企業應該小心地儲存和保護核心價值，但是核心理念的表象卻可以改變和演進。
沃爾瑪的核心理念中，“超出顧客的期望”是恆久不變的部分；在大門口招呼顧客是可以改變的非核心做法。
波音的核心理念中，“領導航空工業，永爲先驅”是恆久不變的部分；致力製造大型噴氣式客機是可以改變的非核心部分。
3M的核心理念中，“服務顧客重於一切”是恆久不變的部分：“15%的規定”是可以改變的非核心部分。
諾世全的核心理念中，“服務顧客重於一切”是恆久不變的部分；注重區域性差異、大廳鋼琴演奏和超量庫存管理是可以改變的部分。
默克的核心理念中，“我們從事儲存和改善生命的事業”是恆久不變的部分；致力研究特定的疾病是可以改變的策略。
最重要的是，不要把核心價值觀與文化、戰略、戰術、作業、政策或其他非核心的做法混爲一談。日久年深之後，文化標準必須改變，策略必須改變，產品線必須改變，目標必須改變，權限必須改變，管理政策必須改變，組織結構必須改變，獎勵制度必須改變。到最後，公司如果想長久生存並發展下去，惟一不改變的應該是核心價值觀。作爲員工與企業爲之奮鬥的最高綱領，核心價值觀能夠統攬全員的思想和意志，是實現企業可持續發展的必然要求。
2、目標價值觀
目標價值觀是指公司要獲得成功必須擁有但目前暫不具備的價值觀。例如，某家公司需要發展一種新的價值觀以支援新的公司戰略，或者滿足不斷變化的市場和行業的需求。
要謹慎處理目標價值觀，以保證不會削弱核心價值觀。有這樣一家公司，該公司極爲重視努力工作和奉獻精神，員工們常常工作到很晚，週末也常加班。後來，管理層感到有必要把“要工作也要生活”補充爲公司的目標價值觀。但最後他們決定放棄，因爲他們擔心這樣做會把員工搞糊塗，不清楚什麼纔是公司最重要的。
因此，目標價值觀應作爲核心價值觀的有益補充，決不能影響甚至替代核心價值觀的核心地位。
3、基本價值觀
基本價值觀反映的是任何員工所必須具備的行爲和社交的最低標準。不同公司的基本價值觀差異不大，尤其對同一地區或同一行業的公司來說更是如此。這就意味着我們不可能憑藉基本價值觀把一家公司與其競爭對手區分開來。
有些企業的高層領導比較容易混淆核心價值觀和基本價值觀。譬如，很多企業將“誠信”作爲企業的`核心價值觀，他們拒絕僱傭曾經在履歷表上弄虛作假或者對過去工作經歷提供不真實資訊的人。儘管這些企業宣稱的價值觀毫無疑問是正確的，而且絕大部分組織都有類似的政策，但除非企業能夠採取極其嚴格的措施，表明自己比別的公司擁有更高的誠信標準，否則“誠信”只能被視爲公司的基本價值觀，而不是核心價值觀。
4、附屬價值觀
附屬價值觀是自然形成的，不是由領導者有意培植的，會隨時間的推移在公司生根。附屬價值觀通常反映了組織中員工的共同利益或特性。附屬價值觀對公司起着很好的作用，比如可以幫助營造一個包容的氛圍。但附屬價值觀也會因爲排斥新的機會而起消極作用。管理者不能混淆核心價值觀和附屬價值觀，否則會釀成大禍。
有一家叫SAK ELLIOT LUCCA的時裝公司，最初曾試圖區分附屬價值觀和核心價值觀。這家公司位於舊金山的蘇瑪區，早期員工都是些單身人士，他們在週日的晚上聚會，穿着黑衣服。爲此，這家公司無意中就浸染了這些員工的價值觀——時髦、年輕、酷。但是，隨着公司的成長，經理們意識到了兩個問題：如果只錄用有SAK風格的趕時髦的年輕人，公司就沒辦法招聘到合適的員工；此外，還可能在不經意中忽視那些能夠爲公司做出重要貢獻的年齡較大的已婚員工。爲此，公司努力讓員工明白，只招收時髦的員工與SAK的核心價值觀——信任（爲人誠實可信）、行爲（獨立做決策）以及主人翁精神（把自己當作公司的主人）沒有必然的聯繫。即使“不時髦”的人也應該被錄用，只要他們擁戴公司的核心價值觀。今天，SAK公司已成長爲一個真正的多元化大型企業，大大拓展了自己的產品線，佔據了更廣闊的市場。