在日常學習和工作生活中，大家都不可避免地會接觸到論文吧，論文寫作的過程是人們獲得直接經驗的過程。寫起論文來就毫無頭緒？下面是小編爲大家整理的海底撈企業文化論文，供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。
海底撈企業文化論文 篇1
摘要：
在國民經濟素質和綜合國力提高的前提下，中國第三產業發展迅猛，餐飲業發展呈穩步上升趨勢，市場競爭激烈。海底撈在如此殘酷的競爭環境中生存了24年，無論是海底撈的企業文化還是服務營銷，都成了其他餐飲企業爭先恐後模仿的對象。海底撈的成功是餐飲業的一個奇蹟，其中的“祕密”還需進一步探析。
關鍵詞：
海底撈；企業文化；服務；激勵機制
一、引言
四川海底撈餐飲股份有限公司成立於1994年，是一家以經營川味火鍋爲主，融匯各地火鍋特色於一體的大型跨省直營餐飲民營企業。公司從最初的麻辣燙小攤，到全國知名的餐飲連鎖，董事長張勇付出了巨大的努力，公司始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，爲顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務，爲員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值，創造客戶價值。海底撈富有特色的企業文化，成爲了其他企業爭相模仿的對象，營造溫暖的家文化，給予員工平等的尊重，帶給顧客五星級的服務，使得海底撈成爲了餐飲連鎖的一個奇蹟。
企業文化是近來企業都在強調的一個概念，企業文化是抽象的，因爲它存在每一位員工的思想中，同時企業文化又是具體的，它表現在企業員工的行爲中。企業文化是企業的靈魂，它能激發員工的潛力，凝聚員工的向心力，創造員工的歸屬感，賦予員工榮譽感。海底撈的企業文化是海底撈一直引以爲傲的，深入每一位員工的內心，再由員工感染每一位顧客，海底撈真正達到了將企業文化深入人心的程度。
二、海底撈企業文化現狀
2.1收穫人心，營造家文化
海底撈是典型的餐飲連鎖企業，對於餐飲管理來說，收穫人心是其中一大重點。海底撈董事長張勇深諳這一道理，提出了“把員工當做家人”這一理念，24年海底撈一直在做這件事。
海底撈的新員工入職時會有員工培訓，培訓的內容細緻到如何使用ATM機、如何乘坐地鐵，這不僅僅是員工培訓，而是在幫助來自農村的員工融入這個企業、融入這個城市。海底撈有獨特的師徒制，每一位員工都有自己的“師傅”，這樣可以消除員工的不安全感，能夠幫助員工儘快融入到集體中來。
餐飲行業大多都是包吃包住，但是很多餐飲企業人員住的是地下室，吃的是店裏剩下的食物，而海底撈的宿舍房間設施齊全，有正規的物業，甚至連衣物都有專門的阿姨洗[1]。海底撈的補貼政策相比與其他企業也要高出很多，有交通補助、餐飲補助、話費補助等。在海底撈還有一種特殊的補助叫“嫁妝”，店長及以上級別員工離職，會得到企業給的一筆錢，但是拿走“嫁妝”的至今只有三人，這是海底撈對員工的一種承諾[2]，這個承諾讓海底撈的員工流動率每個月只有10%左右，店長以上級別的員工基本不會流動，而其他大部分企業員工流動率在20%以上。
2.2合理授權、適當激勵
海底撈在全國50多個城市擁有200多家直營店，如今業務也開展到了海外，擁有四萬多名員工，面對這麼多的員工張勇很謹慎，對人力資源這一部分很有規劃，他認爲激勵是過河的獨木橋，而授權則是一根平衡木。
在海底撈，激勵機制隨處可見，領導隨時保持和員工在一起的狀態，一旦發現員工有做得好的地方就會進行激勵，有的是口頭激勵，特別優秀的還會申請物質和金錢獎勵[3]。新員工入職時，領導會進行自我介紹，向員工展示那些東西是員工應該學習的地方，並且堅持和員工站在同一戰線上，這樣就能激發員工的鬥志。而對於創新這一塊，海底撈也有自己的小創意，例如在成都分店就有三塊板，黑、黃、紅三種顏色分別代表沒有創意、有創意但不能推廣、有創意並且可以全國推廣，員工都努力不讓自己的名字出現在黑板上，因此海底撈的創新層出不窮。有些在全公司推廣的創意，該推廣的創意會以提出該建議的員工的名字來命名，這種做法激勵員工不斷創新。
充分信任合理授權，只有授權纔是信任員工的表現[4]，海底撈透過有效的授權和放權來激發員工的自豪感和凝聚力。上至區域經理有百萬以上的自主權，不用過問上級領導；下至普通員工能夠根據實際情況做出判斷，自主決定是不是可以給客人免費送一些小菜，甚至遇到不滿意想免單的顧客時，員工可以及時做出決定，避免顧客抱怨。這種自主性能使員工產生“企業主人翁”的自豪感，因此對這個“大家庭”的歸屬感會更加強烈。授權是對員工的尊重，尊重員工才能實現員工價值，最終才能創造客戶價值。
2.3服務至上、顧客至上
海底撈的變態服務備受稱讚，在海底撈等餐的時候，能夠享受免費水果、免費茶水、免費美甲，免費上網，免費玩牌等服務，在廁所還能免費刷牙、補妝。吃飯時能夠及時送上你所需要的物品，例如袖套圍裙等，海底撈還提供手機套和熱毛巾，這樣的服務堪比在飛機上所享受的服務。海底撈菜品豐富，價錢公道，分量足，還能點半份菜，沒吃沒動的還可以退菜。海底撈就是敢於突破常規，爲客戶創造價值。出去吃飯等位的現象很常見，但大都是乾等，海底撈卻把等待變成了一種享受，把等待變成了一件容易的事，留住了更多的顧客。
2017年海底撈的老鼠事件引起了社會的廣泛關注，大衆都以爲會看到海底撈公關的各種解釋，但是到來的只有公關的道歉以及坦誠，這令大衆措手不及，無一例外地選擇原諒海底撈。網上還流傳着這樣一句話來形容這個公關危機：這個鍋我背，這個錯我改，員工我養。如此坦率的企業、人性化的管理、誠摯的服務，最終贏得了大家的青睞。
三、海底撈企業文化存在的問題
3.1員工文化水平較低
衆所周知海底撈的晉升制度是非常公開透明的，服務員可以腳踏實地地做，最後達到總會計師的職位，這使得海底撈員工的文化水平大都在高中及以下。海底撈董事長張勇在一次採訪中說過這樣的一句話“海底撈不需要精英，需要的是踏實、能幹、善良的人，精英是爲國家做大事的人”，這句話清晰表達了海底撈員工的文化層次定位。餐飲服務行業的一線員工普遍文化較低，但隨着時代的發展，這種現象將會有所改變，員工“高知化”將成爲必然趨勢，海底撈如果不做出改變，發展將會變得變緩，到達瓶頸期，缺少精英人士的專業支援的企業，很難有新的突破。
3.2獎懲機制標準差異化
海底撈設有獎勵制度和懲罰制度，懲罰制度有非常嚴格的標準，而獎勵制度卻充滿了主觀性。這樣會使得員工不滿，自己努力工作得到的獎勵只有一點，犯了一個小錯誤卻要付出很大的代價，這就是典型的獎懲力度不平衡。犯錯有跡可循，做得好卻找不到標準，完全依賴領導者的公平性。長期以往下去，員工的積極性會消退，員工流動率會增加。
3.3員工缺乏競爭意識
海底撈有一套作業標準以及企業文化，在新員工入職時就會被告知如何去做才能提高工作效率，才能讓顧客更滿意，員工在一開始便接受了這樣的輸入，形成了固定思維。餐飲服務是個很枯燥的行業，服務員每日重複着相同的動作，要保證一定的效率，這就使得員工缺乏競爭意識，只想着完成既定目標，沒有想過突破自我。隨大流不會出錯，但也不會取得成功，而創意就來自於和別人的不一樣。
海底撈牴觸“空降兵”，招聘方法一直採用內部選拔，人才聚集速度緩慢[5]，也使得老員工的競爭意識減弱，因爲大家都有這樣的思想“領導者是從基層做起的”。內部選拔雖然可以保證企業原有的企業文化，但是常年不流動的水，只能變成一潭死水，喪失活力。
四、對策及啓示
4.1定期培訓吸納人才
海底撈應從內部提升和外部提升兩個方面綜合提高員工的文化水平。
內部提升則是在企業內部全面提升，對於普通員工應當進行定期培訓，包括計算機、語言、管理等等，提升員工知識儲備的同時，還促進了員工之間的感情。而海底撈的高層大都是從基層一步步提拔上來的，因此在晉升的過程中需要進一步提升員工的管理能力和綜合素質，鼓勵店長及以上級別的領導者到到高校進修，開拓員工的知識面。
外部提升則是廣納人才，鼓勵高校畢業生到海底撈就業，如今本科畢業生越來越多，人們的文化水平逐漸提高，小學生當董事長的時代將不復存在，因此吸收新鮮血液，才能真正給企業帶來活力。到高校進行招聘，給年輕人更多的機會，也是給海底撈更多的出口，有輸入才能更好地輸出。還可以給大學生提供勤工儉學的崗位，吸引更多的人關注海底撈。
4.2建立透明的獎懲制度
獎懲力度不平衡的原因是獎勵制度不夠透明，主觀性太強，獎勵往往由領導做出判斷，領導的意識會受到不確定因素的影響，例如員工的外貌、工齡以及天氣的好壞都會影響一個人的判斷。和獎勵制度形成對比的則是懲罰制度，太過標準的懲罰制度會讓員工覺得企業很沒有人情味，如果能適當模糊一下懲罰制度，而列出非常詳細的獎勵標準，會讓員工覺得有了努力的目標，減少了惡意競爭。將員工的注意力從避免犯錯轉移到如何得到獎勵，纔是消除員工不平衡心理的根本辦法。
4.3建立合適的競爭制度
建立合適的競爭制度能讓員工有一定的危機感，給員工設定一些目標，並用公開透明的獎勵制度激勵員工，使得員工努力完成目標。員工每當完成一個目標就會有滿足感，而這個滿足感將會繼續延續到下一段工作目標中。如果競爭制度過度，就會本末倒置，太過激烈的競爭會造成員工的心理負擔，適當的競爭制度纔是提高員工積極性的良藥。
五、啓示
根據馬斯洛需求理論，人們在滿足了低層次的生理需求之後就會向更高層次追求，最終達到自我實現。海底撈一直在做兩件事，一是讓員工滿意，二是讓顧客滿意[6]，正確的目標設定和企業文化建設，讓海底撈越走越遠。企業文化的中心思想就是以人爲本，對於海底撈來說，人無非就是員工和顧客，尊重員工才能讓員工達到自我實現，產生讓員工爲企業付出的主觀性，才能讓顧客滿意。企業文化是企業背後一隻無形的手，從企業存在時就在推着企業前進，是企業的靈魂所在。很多企業在模仿海底撈的時候，都只能做到形似神不似，學得會經營模式，卻學不會海底撈的企業文化，企業文化纔是海底撈的'核心，是員工自豪感的聚集地，更是員工幸福感的生產地。
參考文獻:
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海底撈企業文化論文 篇2
公司逐步從一個不知名的小火鍋起步，發展成爲今天，擁有四千餘名員工，擁有一批食品、飲食、營養、工程、倉儲、管理方面專家和專業技術人員的跨省大型餐飲企業；發展成爲擁有三十二家直營分店，直營店經營面積超過五萬平方米。四個大型配送中心和一個投資兩千多萬元人民幣，佔地約20餘畝大型生產基地（獲得HACCP認證、QS認證和ISO9001國際質量體系認證）。在市場定位方面，海底撈在創業之初就是主打川味爲主的火鍋，因此，在產品的研發、自身形象的設定上，都力求凸顯十足的川味。在產品價格方面，海底撈堅持走平民化大衆化的價格，其價格定位堅持大衆化，以工薪階層的消費水平爲定價導向。海底撈能夠在衆多火鍋餐飲中獨樹一幟，打出自己的品牌，與這種明確、從一而終的定位不無關係。
一、海底撈的文化理念
海底撈始終奉行“服務至上，顧客至上”的理念，致力於打造貼心、周到、優質的個性化服務，這一點可以說早已成爲了海底撈的一個品牌象徵。很多消費者紛紛表示：火鍋店到處都是，味道好的也絕對不僅僅，但就是忍不住想來體驗一下傳說中的海底撈服務。服務，一直是海底撈的王牌競爭優勢，也是消費者對海底撈最爲稱道的一個方面。很多人甚至不是衝着火鍋，而是想體驗一下服務才選擇海底撈的。在服務上，海底撈的要求無疑是精益求精的。不但要讓顧客對服務感到滿意，甚至樂此不彼地致力於服務的最高境界——感動。海底撈的服務策略之所以能夠成爲其獨特的企業文化和品牌形象，很大程度上得益於它在差異化服務上的創新。海底撈不是簡單地在“服務”二字上做文章，而是用具體行動將這種貼心服務落實到了消費者用餐的整個過程中，並針對每個環節設定了不同而極具人性化的服務。
在就餐前，種類繁多的免費服務令人目不暇接。我們瞭解到，海底撈顧客多，一般去那吃火鍋排隊兩小時左右是非常常見的。按常理來說，很多人是不願意把寶貴的時間花在等待上的，作爲服務業的餐飲行業更是會擔憂讓顧客等太久容易造成顧客流失的問題。然而，海底撈卻成功的將這一憂慮化險爲夷。在就餐前，海底撈準備了五花八門的免費服務，弱化了顧客在排隊等待中容易產生的負面情緒，讓他們在保持良好用餐心情的同時，又加深了對海底撈的好感。在等候區裏，瓜果、茶點、酸梅湯，報紙、雜誌等配備豐富，甚至還有免費美甲和擦鞋服務。對於帶寶寶的顧客還有專門的兒童區，還貼心地安排了負責陪玩的服務員，對老人和殘疾人等特殊羣體也有專門服務。這些免費的服務成功消解了顧客等座時的煩躁情緒，讓原本枯燥又漫長的等位時間變得豐富多彩，讓顧客不覺得是在排隊，而是另一種休息了。
在就餐時，海底撈更是別出心裁地設定了多項特色服務。小到給長髮的女士提供綁頭髮的皮筋和髮卡，給戴眼鏡的顧客提供眼鏡布，大到給每位顧客提供圍裙以防止湯料濺到身上，每個餐桌甚至還至少配有一名服務生來下菜、撈菜、剝蝦皮和遞毛巾，等等。爲了使顧客能夠儘可能多地品嚐到豐富菜品，服務員多半會推薦點半份菜。在餐廳的洗手間，海底撈還安排了專人爲顧客開水龍頭、遞紙巾等，真真是沒有漏掉與顧客接觸的任何一個環節。對於這種無微不至的服務，顧客紛紛表示受寵若驚。
而在就餐後，海底撈還不忘給顧客的服務畫上一個圓滿的句號，會用一些小驚喜或免費贈品來加深顧客的好感度。例如：有小孩誇讚等候區的小蠶豆好吃，臨走時服務員就會特意給小朋友贈送一小盒精美包裝的蠶豆。通常情況下，在餐館點餐過後的就餐過程中顧客與服務員就不會再有什麼互動了。然而，海底撈的服務是貫穿全程的。在顧客用餐完畢，他們也並不會滿足於一句簡單的“感謝光臨”，而是將這種超出顧客期望的服務進行到底。
這些服務策略成功就在於真正做到了想消費者之所想，思消費者之所思。並且都不是給顧客開出的“空頭支票”，而是細緻地一一落到了實處。就像用餐前的點心服務，很多餐館也有提供，甚至茶點的種類比海底撈的還要多樣。但他們只是將茶點簡單地放在用餐區，沒有或者比較疏於在這一塊的服務。很多茶點沒有了半天都沒有補上，也沒有及時將這些餐具擺放齊整，更別說其他針對特殊人羣的貼心安排了。服務，不僅僅是顧客用餐時那一個點上的服務，應該是貫穿於顧客整個的用餐過程的，這才稱得上真正全面而用心的服務。
二、海底撈企業文化背後的危機
火鍋文化作爲我國特有的一個傳統文化，已經有了上千年的歷史，火鍋自然是餐飲行業關注的焦點。在花色紛呈、百鍋千味的火鍋市場，要想打出一片天地並非易事。雖然憑着多年來的苦心經營，海底撈在火鍋市場中已經逐步站穩腳跟，但也不可避免地遭受着嚴峻的外來壓力。
（一）服務至上理念遭遇瓶頸期
海底撈顧客至上的“變態服務”在贏得消費者好評的同時，也不斷提高着消費者的期望。而海底撈服務水平的提升速度明顯有些跟不上消費者需求的變化速度，兩者難以配套，顧客滿意度反而出現下滑現象。此外，海底撈一味追求服務至上的理念難免有些本末倒置，畢竟海底撈是以火鍋爲主營業務的餐飲企業。此前曝光的海底撈骨湯勾兌等負面新聞，就對其多年來苦心樹立的良好形象造成了極其惡劣的影響，質量與服務並重、杜絕產品的負面新聞至關重要。
（二）創新腳步略顯遲緩
海底撈的創新腳步略顯遲緩。創新是經濟發展的不竭動力。面對日益繁多又強大的競爭對手，大力創新對海底撈來說刻不容緩。儘管海底撈一直致力於提升經營與管理以及員工整體的創新能力，但就目前看來，在創新這一塊海底撈取得的成績並不樂觀。相比之下，呷哺呷哺更是有些後來居上。與衆多火鍋企業不同，呷哺呷哺另闢蹊徑，首創了吧檯式涮鍋飲食。憑藉着這種新穎獨特的就餐形式和親切溫馨的家庭式服務，呷哺呷哺成功走出了一條屬於自己的中式快餐之路，讓每位顧客在享受健康美食的同時，又能感受時尚而愜意的就餐氛圍。追求時尚的心理，早已由服裝衍生到來飲食，餐飲企業也應該把握好消費者的這些心理需求變化，推陳出新，及時制定出相應的配套服務。在這一方面，海底撈就有待加強了。
三、海底撈提升企業文化的途徑
從創業之初僅有四張桌子的小火鍋店，到今日上百家連鎖分店的火鍋品牌，海底撈始終不變的是“服務至上”的經營理念。針對消費者的用心服務早已成爲海底撈最重要的企業文化，對推動海底撈的進一步發展壯大十分重要。然而，值得一提的是，伴隨時代的變化，消費者的需求也是在不斷變化着的。所以，要開拓市場，海底撈不能只是寄希望於一種成功的服務模式，必須推陳出新，強化針對消費者的服務活動，盡力滿足消費者的期望與潛在需求。
（一）改進產品口味滿足顧客需求
如上文所述，隨着生活水平的大幅提升，人們早已不再僅僅滿足於一日三餐要吃飽了。對於飲食，人們越來越追求口味的推陳出新。傳統的、一成不變的口味，已經遠遠不能引起消費者的關注。很多人選擇走出家門去餐館吃飯，很大程度上正是帶着一種嚐鮮的心態。因此，作爲火鍋餐飲企業，海底撈要開拓市場，建立一個消費者口味研究中心刻不容緩。
火鍋餐飲，從形式上來看雖然較爲單一，然而火鍋飲食的文化也是比較悠久的了。由於地域、風俗等方面的差別，消費者對於火鍋的口味也是千差萬別。海底撈如今在全國、甚至海外都發展了連鎖分店，更要多從當地消費者口味分析入手，研究消費者不斷變化着的消費需求，來進行有針對性的改革、突破。建立消費者口味研究中心，這也是一種有利於產品實現創新的有效途徑。
（二）強化服務活動增強顧客互動
強化服務活動，可以不時開展一些感恩回饋活動。如：逢年過節給一些VIP客戶送一些精心包裝準備的禮品；對於那些推薦朋友來海底撈的回頭客，可以適當送一些菜品或是海底撈紀念小禮物。也可以多開展一些與顧客互動的活動。例如：抽選一些幸運顧客，邀請他們參觀海底撈的原料生產基地、產品加工後臺、物流配送基地，等等。加強顧客對海底撈瞭解的同時，也能拉近兩者的距離。此外，除了這類線下活動，也可以大力開展線上活動。根據中國互聯網絡資訊中心（CNNIC）發佈的報告顯示，截至2014年6月，中國的網民規模達6.32億。這樣一個龐大羣體具有的市場潛力無疑是難以估量的，中國的網民比較年輕化，接近海底撈的目標市場，因此，開展針對消費者的線上活動很有必要。這一方面海底撈可以向其他企業的成功案例借鑑學習。