遠景能源企業的文化理念是什麼呢？你知道嗎？我們大家看看下面的文化理念吧！
遠景能源企業文化理念
自稱是來自全球不同行業的一羣夢想“偏執狂”聚集的智慧公司，專爲創新解決風能價值鏈上的技術難題而存在。一款取名爲“Game Changer”（規則顛覆者）的3.6兆瓦海上風電機組樣機將於2011年底在丹麥創新中心下線。這是一款顛覆何種規則的風電機組產品？這是怎樣的一家公司？
相比於國內風電知名整機制造商“引進國外技術-佔領國內市場-IPO融資-收購國外設計公司”的發展路線，張雷創建的遠景能源是一個“另類”。
據中國風能協會副理事長施鵬飛回憶，2006年5月漢堡國際風能展會期間，張雷向他講述了“利用全球資本，在海外聚集風電行業知識精英，設立研發中心，從開始就解決技術問題，站在全球風電產業鏈的最高端”的風電商業夢想。當時，在施鵬飛看來“這只是一個金融精英的天方夜譚而已。”
其實，那時的張雷已經“想清楚了”要做“風電事業”這件事，並將他的公司定位於“全球化智慧型”企業。到了2007年初，他就在丹麥奧胡斯創立了全球創新中心，同時帶領一個10人的“海歸”創業團隊，在他的家鄉江陰成立了遠景能源公司（製造總裝基地），在上海設立了中國研發運營中心。此後，又在美國芝加哥設立了北美事業部。
具有標誌意義的是，2008年5月，遠景1.5兆瓦風電機組在龍源啓東風電場併網試執行，“這一試”引起了龍源的特別興趣。到了9月，優於同場國外機組的卓越性能使龍源與遠景能源簽訂了33臺1.5兆瓦風電機組的訂單。張雷說，“把首批風機賣給中國市場上最挑剔的客戶，正是遠景銷售策略以及價值市場取向與其他製造商的不同。”
儘管遠景能源從初創之始就與衆不同，但2008年的遠景能源業內幾乎無人注意。這一年，中國風電最具風光的一頂帽子戴在了華銳的頭頂，華銳新增風電裝機容量1403兆瓦，超越了比它大八歲的金風科技，排名中國第一、全球第七。
更令全球業界矚目的是，到了2009年，華銳新增風電裝機容量躍居全球第三，金風科技、東方電氣的新增裝機容量也分別躍居全球第五和第七。到了2010年，這三家制造商的新增風電裝機容量之和已佔中國市場份額的56.8%，而其他35家整機制造商僅分享了43.2%的市場份額，凸顯了中國風電設備市場的激烈競爭程度。目前，外人還想不出，除了像國內前幾位製造商那樣，依靠規模效益降低機組價格、採取國內建廠擴張搶佔先機外，這家自稱“全球化智慧型”的風電整機品牌還有什麼好辦法能在未來競爭中超越競爭對手，從而進入中國製造商的第一梯隊。
“遠景存在的意義在於獲得風電技術的重大突破，爲客戶降低風電度電成本而創新。換句話說，遠景是爲創造價值而存在，不是爲競爭而存在。”張雷說，“所以，我們並不看重風電裝機容量排名，無論國內排名還是全球排名。”儘管中國風電整機制造商可以藉助中國市場成爲全球裝機容量最大的製造商，但在張雷看來，“中國市場只是遠景全球化的一部分”，他甚至並不認同目前一些風電設備製造巨頭的“發展思路”。他說，“在風電產業價值鏈上，遠景只進入有競爭壁壘的環節，爲更多的理性投資者服務，探索一條中國特色的未來清潔能源企業的發展之路。”
有人稱35歲的張雷有些另類，他究竟憑什麼？
從教育和工作背景看，在創立遠景能源之前，記者看不出張雷與風能有何搭界。張雷倫敦政治經濟學院碩士畢業後，在倫敦道達爾石油公司任能源交易戰略分析師；後來供職於巴克萊投資銀行，從事能源金融衍生產品的管理工作。張雷的助理鞠春臨說，從天然氣和電力買賣，到新興“碳市場”的'交易，張雷對能源領域的研究頗爲深厚。在張雷看來，新能源成本是主導能源更替的最關鍵因素。到了2006年8月，張雷從倫敦回到江陰開始了創業歷程。
正是張雷的投行工作經歷，有人猜疑他做公司的長遠性，認爲儘快上市或把公司買給中國國企應是明確的目標。2011年3月23日，記者在遠景能源江陰基地向張雷提問，張雷顯得十分平靜，他說“解決可持續發展的技術挑戰，爲人類的未來承擔責任是遠景公司的使命，這就是爲什麼創業之初把就爲公司取名遠景的原因。”
有業內分析人士並不看好遠景能源的未來，認爲無論是與國內處於第一陣營的整機品牌競爭，還是跟國外大型整機公司競爭，遠景在資本和產業服務方面都不具備綜合優勢。而張雷則不認同這種看法，他信心滿滿地告訴記者，“遠景根本不缺資本，而且有很充足的現金流，與人才相比，錢是不值錢的東西。遠景與國內製造商大佬們基本不存在衝突意義上的競爭，他們做‘硬件’，我們做‘軟體’，各取不同。與國外整機品牌巨頭相比，我們更具有基因和機制上的創新性和靈活性，而他們卻是典型的製造文化。從一定程度上講，遠景的對標公司是IBM、思科和SAP這類智慧型公司。”
張雷創立的遠景能源究竟是一家怎樣的“另類”公司？