組織經營環境在過去數十年發生了天翻地覆的變化：全球經濟分工與競爭的轉變越來越頻，企業規模的不斷擴大，競爭優勢越來越難以維持、知識爆炸帶來的推陳出新，以及人本主義日益興起。這些變化讓人才企業的經營越來越困難，如果沒有建立起應對這些變化的人才戰略，組織將不可能獲得基本的生存，更不用談基業長青。
企業轉型越來越頻
在過去，恪守一種商業模式就能讓企業長期成長髮展，持續爲股東創造價值。但當今，消費者對自我體驗的忠誠前所未見，組織面臨着不斷變化和提升的需求。那些看似無關的企業，可能第二天就變成了自己強勁的競爭對手，顛覆自己的整個商業模式。在這種環境下組織需要不斷自我革新才能生存，而轉型變革的發生並不是簡單地發佈新的戰略，轉型戰略的落地最終需要人才來完成，因此圍繞戰略轉型的人才戰略不可或缺。
企業規模越來越大-文化統一
2013年《財富》世界500強第一名的荷蘭皇家殼牌石油，營業收入4817億美元。2003年，排名第一的沃爾瑪公司營收2465億元。而1995年的第一名日本三菱營業收入僅1758億美元。社會經濟發展讓企業規模變得越來越大。複雜的業務構成和組織結構，再加上不同地域、不同文化、不同專業的人才聚集到一起，作爲一個整體的組織的內部管理正變得前所未有的困難。如果沒有統一的價值觀和管理理念工具，勢必導致內部交易成本的增高。因此需要明確的人才戰略保證組織文化的統一。
競爭優勢越來越小
組織競爭優勢表現爲組織所特有：一種是對手完全不可能獲得，二是對手需要很長時間才能建立。這種競爭優勢長期以來體現爲資源、技術、資訊、政策、模式、品牌、系統、制度等因素，但當今社會這些優勢正在變得容易被獲取和複製。“向管理要效益”是整個市場普遍的共識。這種管理的關注點，大體經歷了“執行-協作-創新”三個階段。無論是哪個階段的側重，最終的目標都在企業自身能力的沉澱，而歸根結底是人的能力。因此人才戰略需要從知識、文化、能力等角度重新建立組織核心競爭力。
知識更新越來越快
在18世紀，知識更新週期爲80-90年，而進入新世紀後，許多學科的知識更新週期已縮短至2-3年。透過同教育機構分工合作的方式已經讓企業一方面無法獲取適用的人才，另一方面內部員工的終身學習對企業維持高績效變得更爲重要。組織內部的學習體系建設非常必要，讓員工掌握最新最實用的理念、知識和技能，一改過去將培訓當做員工福利和例行工作的做法，真正培養組織所需要的能力，是人才戰略的重要關注點。
人本主義越來越盛-關注員工
人本主義在上個世紀七八十年代迅速發展，它反對將人低俗化，動物化，也反對將人機械化，而強調人內在的力量。組織員工不再僅僅把工作當成是養家餬口的工具，而是期望從中能獲得自我實現，同樣員工也期望組織能爲自己的成長和發展提供支援，因此解決員工個人成長的問題，在切合組織需求的基礎上，也變得可行且必要。企業和員工的關係，往往是一榮俱榮、一損俱損。將人才工作以組織戰略的方式來看待，能讓組織和員工獲得更多的成長和發展。