人才，是富國強民的基礎，更是企業發展的決定性因素。進入全球化時期，人才爭奪戰從未停息過。企業必須經常思考企業吸引、激勵和留住員工的方式。然而，令人吃驚的現實是：在面對如何發現、激勵和留住員工的挑戰時，大多數企業總是回天乏術。
由於資訊化加速了人才流動，發現人才可能是企業唯一最重要的管理要務。人才爭奪戰的日益激化和全球化在未來幾年將對企業產生重大影響，甚至沒有其他哪個全球趨勢會有如此重要。人們普遍認爲，爲解決這一問題而進行的代價高昂的努力大都以失敗告終，這使得許多企業老總更覺灰心喪氣。過去幾年間，企業爲建立人力資源系統和流程進行了大量投入，人才問題已無可爭辯地提高了其在董事會議事日程上的位置。儘管這些措施值得稱道，且勢在必行，但企業還做得遠遠不夠，甚至只是做了些表面文章，以致白白浪費了資源。
然而，很多企業未能對這些問題給予足夠的重視，企業高管所面對的障礙，包括短期心態、業務單元間缺乏協作和人才共享、低效的部門管理、對人力資源專業人員的作用認識不清，仍將人才管理視爲短期的戰術問題，而不是將其視爲長期業務戰略中一個不可或缺的部分，需要企業高層加以關注，並且投入充沛的資源。
爲了成功地管理人才，企業必須認識到：人才戰略不能僅僅只關注績優者;不同性別、年齡和國籍的員工是出於不同的原因爲某家企業工作(並繼續留任);人力資源職能需要具備更多能力並獲得更多鼓勵，以制定出有效的解決方案。只有這樣的認識，人才管理才能在業務戰略的核心確立起自己的地位。
應該說，人口狀況的變化、全球化和知識型僱員的增加，正迫使企業更加重視人才。然而，挑戰並不只是來自於外部;企業內部的問題也使得情況惡化。一個特別的人口狀況挑戰來自80後，他們觀點的形成尤其受到英特網、資訊過剩和過分熱心的父母的影響。與年長的員工相比，這些員工要求更多的靈活性、更有意義的工作、更大的職業自由度、更高的薪酬和更好的工作生活平衡。該人羣將其職業生涯視作由一系列二到三年的小篇章組成，隨時準備跳槽，因此，一旦他們的期望得不到滿足，企業就會面臨人員流失率高的風險。80後讓人感覺管理他們要比管理他們的前輩困難得多。許多企業一直在熱切地注視着這一人才來源，但要駕馭這一新的人口趨勢並不簡單。
另一個挑戰是，企業在實施擴張進入新的國際市場時所面臨的全球化的挑戰。爲了在異國獲得成功，企業必須要有高管願意且能夠到海外工作。它們還需要擁有國際觀的當地人才，這些人清楚當地做生意的方式，也瞭解當地的客戶，特別是正在壯大的中產階級的需求。
最後一個挑戰是來自於知識型就業人員，這是多數企業中增長最爲迅速的人才羣體，他們有着自己的需求和特性。知識型員工有所不同，因爲他們能比其他員工創造出更高的利潤，並且，他們的工作只需極少的監督。不過，同一行業中的知識密集型企業的業績相差甚遠，這表明有些企業在努力從這一新擴大的勞動力羣體中獲取價值。另外，支援其工作的技術已創造出更快和更好的資訊共享方式，這進一步推動了對此類員工的需求，並擴大了他們的潛在影響。
企業目前遇到的人才問題在很大程度上應歸咎於企業本身。的確，對於短期業績的偏重在很大程度上應由股東和投資分析師們負責，但管理人員往往是以被動反應的方式對待人才，短期化思維分散了管理者對於人才物色和職涯發展等長期問題的注意力。由於對人才這種無形資產的投資被視爲費用而不是資本，管理人員可能會透過削減用於人員開發上的`可支配支出來提高短期收益。這一趨勢可能陷入惡性循環：人才短缺阻礙企業發展，帶來更大業績壓力，而更大的業績壓力又進一步促使企業將注意力放到短期業績上。
當企業確實把人才作爲戰略重點時，它們經常陷入另一個誤區：即狹隘地關注人力資源系統和流程，而忽視大多數障礙所在之處——人們的頭腦。因此，可以這樣說，思維習慣纔是人才管理的真正障礙。重新定義企業的人才問題使一些企業正在成功地應對這些挑戰，而其他的企業則急需着手應對這些挑戰。用於招募、培養、留住員工的人才系統和流程在任何成功的人才戰略中都處於核心位置。然而，經驗表明，企業還必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應。人口狀況、全球化和知識型工作的特點都構成了長期的挑戰，即企業應把勞動力規劃和人才管理置於業務戰略的核心位置，企業應在這些問題上投入更多時間，在認爲人才戰略可能產生更大影響的三個重要領域擴展對於人才爭奪戰的思考。
人才爭奪戰強調招募和留住企業的A類員工(業績最優的20%左右的管理人員)，這些績優者改善運營效率和提高銷售與利潤的可能性要比一般人高出一倍。因此，我們主張績優者的薪酬應比一般人高出40%。如今，頂尖人才對企業業績的影響並沒有減少，但是今天更加明顯的一點在於，企業無法承受因忽視其他員工的貢獻而付出的代價(相當重要的原因是知識型工作的擴展)。因此，企業不能忽視B類員工作出的寶貴貢獻：這些有能力、穩定的員工構成了任何企業的員工隊伍的主體。故而，企業應實施管理至關重要的多數人的戰略，而不應該冒疏遠大多數員工的風險僅僅去關注業績最優者。對社會資本的研究也已凸顯了包容性的重要性：頂尖人才要在與各類員工的充滿活力的內部網絡中工作纔會更高效。當這樣的社會網絡缺失或隔絕時，業績也會受損。
總之，企業必須滿足組織中各層次人才的需求。未受到讚揚的羣體：一線員工、技術專家乃至間接員工(如：爲供應商、承包商和合資夥伴工作的員工)對企業的總體成功來說往往與A類員工一樣至關重要。經驗表明，僅關注績優者可能打擊組織中其他員工的士氣，進而損害企業的總體業績。一個更爲包容的方法是把員工隊伍視爲由多個積極創造或運用知識的人才羣體組成的一個集合體。
在人才管理上，曾有人強調製定和傳達一個強有力的員工價值主張的重要性，這個價值主張就是進階管理層解釋爲什麼一個聰明、活力十足、雄心勃勃的人願意爲一家企業工作而不願爲另一家企業工作。儘管現在許多企業都還在運用這個價值主張，但多數企業只有一個價值主張，這是一種日漸過時的作法。考慮到人口狀況和其他趨勢，成功的企業正調整僱主的品牌，以針對擁有不同的價值觀、理想抱負和期望的不同細分羣體，有時這種羣體區分還必須更加細化。