缺乏對企業的信任，是導致企業人才流失的根本。
“引得進，用不好，留不住”是大多數企業在引進人才和員工聘用方面存在的較爲普遍的現象。
原因是什麼呢？一般的解釋是：市場經濟，雙向選擇，來去自由。深層次的解釋是：作爲企業整體“生態環境”的企業文化不健全所致，如企業用人機制不完善等。其實，這與企業文化相關。企業文化與員工聘用的關係是，良好的企業文化使企業員工有用武之地，而優秀的企業人才能豐富和提升企業文化的內涵。
有效的聘用
理想的企業文化基礎是信任。信任是冒險和創新的原動力，缺乏對企業的信任，是導致企業人才流失的根本所在。
一家知名通訊企業，前幾年從高校招聘了一批具有相當學歷背景的專業技術人才，一時引起傳媒廣泛關注。然而，隨着培訓工作的完成及薪酬的增加，員工卻紛紛遞交了辭呈。原因是，該企業在招聘時所承諾的與所招聘員工所學專業知識相對應的崗位設定，並沒有得到兌現。資訊不對稱，導致員工對企業的不信任。結果是，招聘爲他人作嫁衣，資產變成了負債。可見，企業人力資源戰略的設計，必須與員工個人目標相一致，與企業的自身文化相匹配。待遇並非萬能。莫里哀(Moliere)言之有理：“生存不是爲了吃飯”。
有效的員工聘用，還體現在企業如何挖掘現有人力資源，即充分利用老員工。新員工對企業價值的認同，往往是從與其工作環境的老員工的接觸開始形成。企業的心態往往是：“離開誰地球都照樣轉”。一個起初被認爲“黔驢技窮”的老同事，不僅熟悉企業資源、具有相關專業理論知識，而且還諳熟經濟實務和各種工作技能。部分新員工對這老同事刮目相看並自嘆弗如，但同時卻觸發了一種感想：他這樣水平卻仍是這樣境況，我要熬到何時纔能有出頭之日呀？經過機會成本分析，結果一走了之。
但由於對企業文化缺乏“理性”的認識，以及受社會閱歷的侷限，新員工常常表現爲急於晉升。主要行爲特徵是躍躍欲試，但卻待價而沽，以至於失去了發展機會，且視野也得不到拓展。在處理具體問題時，新員工因不熟悉企業資源狀況，“手長袖子短”，操作不切合實際，給決策造成誤導。
員工有成就感，纔算成功
還有一種現象是，員工在企業默默無聞，客戶卻對他讚許有加。一家1994年在深圳註冊，1999年出口創匯達一個多億美元的世界500強企業的代表機構，因業務迅速發展急需9名外籍管理人員來華工作，但多次向有關方面交涉未果。理由是，按規定外企駐華機構外籍人士受名額限制。有關部門爲本、爲上、不爲實的辦事作風引起了蛇口工業區企管部一個老員工的注意。他經過認真調查和與該機構首席代表約翰先生多次交流後，寫成報告向有關方面反映，引起市府高層高度重視。於是，這個一度被認爲“政策面不可能解決”的難題很快得到了妥善解決。結果於企業有利，還隨着這批外籍人士的進駐，蛇口工業區每年增加了一百多萬港元的物業租賃收入。
企業聘用員工的評判標準是什麼？應該看到，在客戶眼中，尤其是就大企業而言，一個具有親和力的老員工，體現了一個企業的無形資產質量和重要質素，其中包含了他淵博的學識，豐富的經驗和良好的交流能力。這種能力不能簡單地理解爲個性特質或個人魅力。
問題的'關鍵是，企業的追求目標是什麼？它需要營造怎樣的企業文化來支援這種追求？CISCO公司總裁的體會是，一個成功的企業只有員工有成就感，才能算是企業的真正成功
企業的員工聘用、晉升及人力資源戰略設計的具體操作上，應注重對老員工“挖潛”的同時，着手對企業“生態環境”中“生物鏈”的培育和呵護。不僅要對老員工進行因人制宜的“回爐”培訓，以及對他們做出成績給予及時嘉獎，而且還應該根據對新員工“好高騖遠”，期望值高的心理特點和所學專業特長，結合企業使命，邀請新員工的佼佼者現身說法。以實例營造企業文化，以真情創造企業價值。
獎懲機制要配套跟進
當然，作爲企業文化的“生物鏈”的一環，它還包括了企業的獎懲機制等的配套跟進。
企業員工聘用應注重與企業文化相結合，增強員工對企業的信任和認同感，減少員工與企業的矛盾衝突。它包括：一是建章立制，設計或完善一套真正以人爲本，能品讀人性，公平有效的員工績效評估動態體系，去僞存真，獎優罰劣，承認員工的建樹，關心他們的進步。二是企業權利重心下移，實現公司組織結構逐步扁平化，擴大權限框架，明確規定，授權管理，讓員工充分了解企業的短期目標和發展戰略。三是加強和鼓勵員工與企業的互動交流，容忍員工的個性差異；正確處理員工的意見反饋，形成一個“我不一定同意你的觀點，但要尊重你的表達權利”的暢所欲言的寬鬆環境。
所以，企業應從總體戰略規劃入手，當前主要是要準確把握產業發展趨勢，結合企業自身產業結構的戰略性調整，量體裁衣，度身打造適合員工發展的企業文化，企業才能體現其價值。