引導語：作爲老闆，如果不知道明天會發生什麼，明年會發生什麼，那他們今天就一定活得不舒服。怎麼讓他們安心呢?做全面預算!對未來的預見性能讓人過得舒服和踏實。下面是本站小編爲你帶來的一位“老財務”談預算管理，希望對你有所幫助。
我之前做了12年的財務，之後轉行又做了7年的銷售，之後我又出來下海了，現在已經做了兩年的培訓。今天我想把我自己關於預算的經驗跟大家分享一下，我主要討論的是財務預算跟績效的關係。我說的這個績效比較廣泛，不是僅僅把績效指標如何做成考覈指標這麼狹義。
什麼是全面預算
在這之前，我想先說說我對全面預算的理解。什麼是全面預算?在過去工作過程之中，我自己也在一直不斷地思考。我有個問題問一下大家，“各位有沒有人做過不全面預算?”不全面預算是什麼樣的?15年前，我在國營企業財務處工作，我們那時候做預算非常簡單，領導說了做預算，我們財務部把去年的數字打出來之後，每個數乘以1.2就行了。上面領導一批准，再發到下面去，管你各部門經理同意不同意，你按照這個執行吧。我認爲那個時候做預算就是不全面預算。
雖然那時候我們預算做得比較全，包括生產、銷售、產量，包括產供銷，研發各個環節，但是它其實不是我們現今說的全面預算。我們現在說的全面預算簡單理解是這樣的——當一個企業裏面，各個部門經理，各個業務單元的領導者，使用預算工具管理自己的業績的時候，這時候我們就可以說一個企業已經將全面預算管理的工具爲自己所用了，這時候才叫全面預算。不是簡簡單單“全”的問題，而是誰在使用預算的問題。如果只是財務部使用預算，那麼可以狹義定義成財務預算。
全面預算管理的作用
接下來談談我對預算的作用的看法。預算在企業裏面是什麼樣的作用呢?一般來說，你如何應用預算決定了預算在你企業裏發揮什麼樣的作用。那你是如何去應用預算呢?
預算讓人踏實
我用我自己過去的工作經驗簡單跟大家介紹一下。1997年我剛去諾基亞做財務經理時候，看着什麼都新鮮。那年代我連E-mail都不會發，到哪裏都不敢吱聲，因爲下面的人不是CPA就是曾經在原來公司做財務經理。
在三個月熟悉環境之後，某個月我拿着我的報表去找我們總經理，他是芬蘭人。我就跟他介紹上個月的收入是多少，銷量是多少，費用是多少等等。當我把這件事情介紹完之後，我發現他面無表情。我心想，“這怎麼回事兒?是我英語不好，還是怎麼了?”。一會，他問我一句話，“下個月怎麼樣?”。當時，即便像諾基亞這樣大的跨國公司，也沒有做全面預算，所以我不知道怎麼樣回答，只能下個月再準備。
下個月的報表做出來之後，這時候我就帶着下個月的數據和本月的數據又去找他做報告。同樣，當我給他彙報完本月的數據之後，他還是沒什麼表情，接着還是問了一句，“下個月會怎麼樣?”。這時我就很高興的拿出下個月的數據來，跟他說下個月的數據會怎樣怎樣。這時候他的臉上就有表情了，我自己心裏也很高興。就在這時，他又問了我一句話，“全年會怎麼樣?”我就又接着說對不起，我不知道。
這次我回去之後，就又開始做全面的預算。全年的預算沒那麼簡單，所以我回去之後就開始動手。先畫了簡單表格，包括收入，利潤，成本，費用等等，然後拿着這東西到各個部門拜訪，像銷售部、採購部、生產部等等。這次在我親自操辦的情況下，把全年的主要數據要來了，這就是全面預算最原始的雛形。然後我就全部給他彙報了，這回他就心花怒放了。
這件事給我留下了很深的印象，我自己也琢磨爲什麼他很關心未來的數據呢?時間長了我就慢慢明白了。在芬蘭人設計諾基亞的手機裏頭，你會發現一鍵就能按出日曆來，就我個人的理解來說，這體現了這個北歐國家人的直線思維，他們對未來很關心。如果你問一箇中國人，說“2013年5月4日下午4點半開個會，你有什麼時間嗎?”中國人會說你瘋了。但是芬蘭人會拿出來手機仔細查，說不一定有時間，改成5點半吧，而且他跟你約好了這個時間，他就算在歐洲他都坐飛機過來。
有一次一個南非的人給我們培訓如何跟芬蘭人交流，他首先問，你認爲芬蘭人最重要的是什麼?我們有的答規則，信用什麼的。但是那個南非人說了一個詞“Schedule”，也就是日程表。
後來我就知道了，作爲企業家，作爲老闆，作爲總經理，如果不知道明天會發生什麼，不知道明年發生什麼，那麼他們今天就會活的不舒服。我們是爲明天，爲下個月，爲未來一年而着想的。在這種情況下，你僅僅告訴我，昨天是什麼，這事兒一點不重要，你必須得告訴我，明天可能會怎麼樣?我心裏才踏實。你告訴我明天好，我高興，如果不好，我提前做準備，提前做準備照樣讓我心裏踏實。這是預算的第一個作用，對未來的預見性能讓人過得舒服，過得踏實。
費用控制——IBM和諾基亞的啓示
預算的第二個作用是費用控制。有的老闆對預算的第一反應就是控制。這實際上包括兩方面的，一方面是收入，一方面是費用。這兩方面我分別說一下。
先說收入。其實做預算，是給我們畫了一條基準線，收入是繞着它波動的，但是因爲你有了基準線了，你就知道了一件事情應該做到什麼程度。當你知道一件事情應該做到什麼程度，結果你事實上沒有做到那兒的時候，或者做得跟它有偏差的時候，你就會校準它。這個校準的過程，也就是朝着基準線不斷去靠攏的過程，實際上是一種控制，就是我們在控制收入，朝着我們希望的態勢和走勢去發展。所以有好多企業說，“你看我們收入預算經常都不準，這收入預算一不準，其他所有東西跟着不準了這預算就沒有用了”，其實並不是這樣的，預算做不準是在所難免的，是常事兒，誰都做不準，最關鍵的是你要理解一點——預算起多大的作用，不是與它做的準不準直接掛鉤，而是與你怎麼做這個預算相關的。
艾森豪威爾說過，預算本身什麼都不是，制定預算的過程就是一切，爲什麼呢?因爲我們做預算並不是說透過預算把收入和利潤控制在某一個點上，我們希望的是透過預算不斷地校準我們的基準線，把收入利潤等等指標控制在我們的趨勢當中，這就夠了。誰把預算做那麼準肯定是蒙的。不管準和不準，你都得做，只有有了比較，你才能去分析，做改善管理。
第二個是費用。我們得這麼理解，預算僅僅是衆多費用控制的手段之一，你還有那麼多的手段呢，你有授權，你有報銷制度，審批制度，都寫的一清二楚，而預算只是其中的一個參考點而已。其他的東西沒有配套，公司的組織架構，授權，制度都是不完善的，不合理的，光有預算有什麼用。
我之前跟我們另一個合夥人探討過預算對費用控制的作用，他是在IBM做的。在IBM這家公司，它是典型的“No budget ，no payment”(沒有預算，甭想開支)。不管拿什麼作爲藉口，沒有預算誰都不批了，這是實打實的閉着眼睛控制。IBM能做到這一點，但是很多企業做不到。比如今兒來一重要客戶，必須得請人吃飯，預算即使超了，找領導，領導肯定特批。但是在IBM，預算超了，沒有，籤不不下單來，那是你的`事兒，不是我的事兒。也不會出現銷售經理過兩天辭職了，業績不好，走之前跟你說，我爲什麼完不成任務，就是因爲超支了，你不批我。會有人做這事兒嗎?沒有，因爲你連預算都搞不好，你還能幹什麼事兒?
大家可以想象一下，在IBM這種公司會出現什麼現象?會出現是每一個業務單元或者部門經理手裏的預算都會有節餘。每一個到IBM公司的人都非常理解這種文化，所以手裏的錢不敢輕易花出去。在這種情況下，公司費用照樣能控制住，像這種百年老店管理穩健，做這個也相對靠譜。
那麼在諾基亞是什麼情況呢?諾基亞和IBM完全相反，諾基亞是科技以人爲本，所有東西都是人性化的。那你可能會問諾基亞的費用怎麼控制?其實很簡單，在諾基亞公司不看預算，我們是現場判斷，我認爲這錢該花我該花，我認爲不該花我就不花，所以在諾基亞公司簽字的時候，碰到說NO的概率非常高。
有一個非常重要的現象，諾基亞有無數的SOP，也就是標準操作流程，制度、規定、規範都很健全。當一個單子擺在我面前時已經過了無數道關了，離出事兒很遠了，通常來講沒有太多的道理說這事兒不行。
有一件事讓我印象很深，有一年我們全公司裁員，這時候我找總經理，我說報告總經理，我認識一個非常厲害的銷售，現在剛從國外回來，能不能招到咱公司來?本來正常應聘是OK的，但是因爲是全裁員，這時候怎麼能招聘呢?我們總經理跟我說了一句話，“總不能讓這樣的競爭高手去對手那兒吧。”這我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置，他照樣招來，他很理解裁員的目的——公司是爲了發展。
在他們這種文化中，第一，政策配套的相關制度必須健全，第二，這些人在執行制度的時候，很認真。我們有的時候說北歐人士直線思維，缺少靈活性，好處是保證費用控制住了。這個企業裏面對那些在位的職業經理人挑戰很高，因爲你對這件事兒得懂。當一個月月底結完賬了，開經營分析會的時候，實際花40萬，結果花了43萬，你得給人家解釋爲什麼超3萬。
其實絕大多數公司是在IBM和諾基亞這兩點之間找一個平衡，所以做預算最重要的是你一定要找到一個合適的平衡點，既適合你企業人員的水平和素質，又要適合企業的文化。
預算與考覈的關係
第三個是與考覈相關的。預算通常會被用來做考覈，如果做得不準，你考覈就會有問題，一定會造成不公或者激勵效果會不好，這就涉及到博弈的問題。
博弈不只是簡簡單單的費用往下砍，收入往上提。在外企裏面，誰的地位最高?影響力最大?肯定不是業績最好的，而是佔有最多資源的。但是在國營企業了是能推就推了，中國乒乓球爲什麼打得好，推擋技術號。在外企是相反的，如果這事兒不是你的，那麼好，這事是我的。如果這事兒那事兒都讓我幹，我就能當常務副總了。
不管怎麼着，這種博弈一定會存在，這種情況下，預算只用於考覈的時候，得慎用，因爲這個事兒要用不好，那兩個更重要的作用發揮不了。所以我們說預算對於考覈來講，切忌一個事兒——直接拿那個數對應到考覈指標。這樣不是特別好的方法。考覈一定是系統化的、全面的，跟公司的薪酬體系等各方面相聯繫的。
績效考覈是企業最重要的指揮棒，如果考覈跟預算沒聯繫，預算一定邊緣化;如果預算跟考覈產生聯繫，這時候預算變得非常重要了，預算有時候會成爲博弈的把柄，讓預算成爲問題所在，這是不行的。
在企業裏面，做預算這個事兒麻煩嗎?財務的人會覺得不麻煩，麻煩的地方在於填數據，好多銷售經理做得不合格。做預算的時候最大的困難是這個銷售經理第一次，第二次，第三次接觸全面預算的時候，他什麼都不明白。所以當我們使用預算這個工具的時候，第一年會不準的，第二年也不準的，但是隻要他用了，當他對預算的工具瞭解了，對未來有預見性的時候，這數就是不填，你企業其實也是可以的。這些人對自己的業務沒有很強的掌控能力是不行的，你怎麼敢把企業交給他?他就是小銷售員而已。作爲銷售經理，作爲部門經理，必須對未來有預見力和掌控力，這時候他心裏有盤算的，他腦子裏不斷地盤算，他會有一個輪廓，會有畫面感，對預算工具不斷地使用，雖然他在使用的時候不太明白，但是慢慢他就會理解了。
企業的三個檔次
我們過去把企業分成三個檔次。
第一個檔次叫“手中無劍心中也無劍”。企業要做全面預算了，那些領導就整天做動員，講預算很重要，今年培訓，明年培訓，但是大家又都不願意，嚷嚷來嚷去，不明白爲什麼替財務部填那麼多表，這就是心中無劍手中也無劍。
第二個檔次叫“心中有劍，手中也有劍”。當企業人員對於預算有初步的瞭解了，腦子裏有點印象了，開始使用財務工具了，一般幹到兩到三年，這時候到第二個狀態了，手中有劍，心中有劍。
第三個檔次叫“手中無劍，心中有劍”。在這樣的公司中，你會發現預算這個詞很少出現。但是一到10月份，有人就會說什麼時候做預算?怎麼還不做?他自己該着急了，主動使用預算了。這是後期也就達到了第三個檔次。
很多企業處於初級，預算會遇到很多的阻力，但是一定要堅持。我從1997年進入諾基亞，到2001年，四年的時間，在由好的管理基礎情況下，才接受了預算這件事。正常的企業沒有三五年，想把預算做得井井有條是不可能的。
三個作用間的矛盾
剛纔前面說預算有預見性，控制、考覈三個作用，其實這幾個目標相互之間有時候是矛盾的。你在一開始貫徹全面預算的時候，想同時實現所有這些目標，是做不到的，衆多目標裏只能挑一個，你要用來考覈就考覈，你要用來控制就控制，你要用控制來考覈指標就成了問題了。
舉個例子，傑克韋爾奇是反對預算的代表人物，他說“預算就讓人們追求最差的目標，連我的司機都知道，讓他控制油費的時候，只要不超過預算就行了”。所以大家都在追求最高點，而不能引導儘可能節省。預算的控制作用是讓人們達到合格的水平，而不是追求卓越的。你要理解這件事兒，這跟你績效的追求不是一樣的。