“種了總裁的田，荒了本職的地”，不利於在職場上求真務實。不利於在職場上求真務實。要想發揮本職工作的優勢，從實際出發成功創新，就不能像高高在上的總裁那樣去思維。今天本站小編爲大家帶來一些相關的資料來幫助大家，希望對您有幫助!
走出總經理 誤區
最近有一個企業的企管部主任向我訴苦說：公司在管理 上出現了一些漏洞，領導很生氣，要他在半個月之內拿出一個績效考覈的方案，並且要馬上執行。我問他：公司沒有搞績效管理，績效考覈從何而來?他苦笑道：我們總經理把這個問題想的很簡單，他也顧不上。這引起了我的關注，總經理顧不上抓管理，這是爲什麼呢?經過一段時間的調查，我發現，公司總經理是在像總裁那樣思維，把管理的擔子都壓給了企管部。
這個公司的董事長與總經理本來是分設的，總經理負責執行董事會的決策，按說董事長更像總裁。但是董事長另有自己的公司，無暇他顧，在實際的運作中倒像一個監事。這樣一來，總經理就需要用相當多的精力爲公司的發展謀篇佈局。這本來也不算什麼錯，董事長兼總經理也是常有的;問題在於，這位總經理把人事、財務等重要的管理職責交由兩個副總分管，自己是在像總裁那樣思維。他對管理的構想只是對企管部作一些原則性的指示，很少具體過問。企管部主任在落實的過程中還要事事請示副總經理。這就是企管部主任向我叫苦的癥結所在。
總經理像總裁那樣思維看起來沒有錯，但是由此造成角色的錯位，就容易形成管理中的漏洞，容易犯一些低級錯誤。比如這個公司已經成立五年了，而在業務聯絡中，連一個規範的合同文字都沒有，有時候經營部還沒有與客戶簽訂合同，生產部就下單生產了，造成結算的糾紛。兩個副總經理只對自己分管的具體事務負責，忙於應付日常工作。一方面，他們作爲創業元老，缺乏管理知識;另一方面，他們認爲在激烈的市場競爭中，生存纔是第一位的，透過精細的管理得到的效益解決不了根本問題，也都把管理交由職能部門應對。
總經理按照總裁的思維模式給職能部門企管部下達原則性的指令，企管部不得不硬着頭皮設法落實;而在得不到包括副總經理在內的公司高層團隊有力支援的情況下，企管部直接發號施令缺乏應有的權威性。企管部的安排常常與公司高層直接佈置的工作產生衝突，最後往往是企管部的安排讓路，於是就造成了執行的短板。看來，高管之間雖然需要相互配合，有時候可以兼顧;但是在有了分工之後，總裁應當有總裁的思維、總經理應當有總經理的思維、副總經理應當有副總經理的思維，各司其職，不可以越位，也不能指望別人會像自己那樣思考，更不能“顧彼失此”。
牛肉麪難題之解
我在一次班組長培訓中，講了管理 界曾經流傳的一碗牛肉麪的故事：一個牛肉拉麪館的老闆與拉麪師傅商定：每賣一碗麪，拉麪師傅抽5角錢。結果出現了拉麪館老闆始料不及的情況：拉麪師傅往往在每碗麪裏多放幾片牛肉，以吸引顧客;回頭客多，拉麪師傅抽的錢也多。但是多放牛肉加大了成本，老闆賠了錢。於是老闆就改變做法，給拉麪師傅發固定工資，工資額定高一點也願意，只要能把成本控制住就可以。不料拉麪師傅故意在每碗麪少放牛肉，客人就少來了許多。生意清淡，拉麪師傅的高工資照拿，樂得清閒，老闆則十分着急。怎麼解決這個問題?我們要求參加培訓的班組長拿出解決問題的辦法。
班組長的確想出了很多辦法，比如：將牛肉麪館改爲合作經營，讓拉麪師傅以技術入股，共同管理，按比例分成;工資全部與效益掛鉤，銷售量與利潤額同時考覈，少賣或者虧本都不發工資;實行成本覈算，共擔風險，賬目每月或者每天一清;教育拉麪師傅講職業道德，講誠信;調整經營策略，改善服務環境，讓拉麪師傅工作時心情愉快……
儘管班組長們80%的人長年在企業基層工作，90%以上的人從事的是生產技術性工作，但是市場經濟的全方位薰陶使他們對經營管理的關鍵詞並不陌生，他們提出來的上述方案的水平並不亞於工商管理碩士和總裁 。但是最終應當採取哪一種方案呢?大家卻無法取得一致。因爲在老闆與拉麪師傅的博弈中，老闆推出任何一項“政策”，拉麪師傅都可以提出自己的對策。條件苛刻時，拉麪師傅可以“跳槽”;條件寬鬆時，人家依然有可鑽的“空子”，哪一招都可能失靈。
管理是否束手無策了呢?問題出現在人們的思維 慣性上——都是在像總裁那樣思維：只關注提出新的管理方案，卻沒有人關注既定的管理方案怎樣在執行中完善，以便更具有可操作性的問題。在對這個故事的討論中竟沒有一個班組長對管理方案的執行問題感興趣，處於一種一招不行再使一招的翻燒餅狀態，而班組長在執行中的優勢卻被淡化了。
這並非說總裁的思維有問題，而是說總裁思維和班組長及其他崗位的'思維各有各的優勢，應當實現優勢互補。在本職崗位上可以提倡人人都做老闆，但是不能時時都像總裁那樣思維，置管理細節的完善於不顧。在執行的時候，當然要有全局意識，要有膽有識;但是如果像總裁不斷推出新方案的思維那樣，把管理舉措的更替當作不屈不撓的表現，就成了一種瞎折騰。實際上，在牛肉麪的故事中，無論是收入提成還是成本控制，都可以在執行中透過細節的完善興利除弊。即使真的是總裁，也需要放下身段，透過換位思考提高決策的可行性。
中國式思維落地
有位總裁 出國考察前召見了三個比較信任的員工，根據才幹分別給了他們一筆錢，並且告訴他們這筆錢可以自由處置，藉此考察他們的潛質。
總裁回國後，第一個員工說：“老總，您交給我5萬塊錢，我用它又賺了5萬。”總裁聽了很高興，讚賞說：“不錯，你既然在賺錢的事上對我很忠誠，又有才幹，我現在就把我們公司比較有前途的幾家子公司交給你管理 。”第二個員工告訴他：“您交給我的2萬塊錢，我用它賺了1萬。”總裁也很高興，準備把一些小的事業部交給他管理。第三個員工來到總裁面前，從口袋裏拿出一沓錢來說：“老總，您的1萬塊錢還在我這裏，我一直好好地儲存着，一動也沒動。”總裁的臉色沉了下來：“你這個不思進取的人，別浪費我的錢!”於是奪回他的1萬塊錢，給了那個已經有了10萬塊錢的員工。
這個故事我們似曾相識，勵志專家將它改造成這個樣子，意在告訴我們：第三個員工就沒有像總裁那樣思維 。他自以爲一直保管好老總的1萬塊錢，應該算完成總裁交代的任務了，卻遭到了總裁的鄙視。然而，只要稍加推敲就可以發現，問題並非那麼簡單。一方面，我們很難斷定總裁那樣做，僅僅是在考察員工的資本運作能力;如果總裁需要考察的是員工的本份程度，第三個員工或許更爲可靠。另一方面，其中隱含了一個資本運作穩賺的假設。可是有無數事實告訴我們，資本運作同樣有風險，有時候風險還很大。在缺乏監督的情況下，出現損失後靠操作者的一面之詞怎麼能說的清楚?
其實，總裁思維是一個值得界定的話題，即使做出一些原則性的規定，但是不同的總裁之間還有個性的不同。那麼像總裁那樣思維，是遵照總裁思維的一般特點呢，還是按照特定總裁的個性去思考?如果是後者，像總裁那樣思維很可能是在揣摩總裁的意圖，投其所好。如果不惜犧牲原則去迎合總裁，就成了職場上的投機，雖可以得幸於一時，卻可能把事情辦的更糟。
如果說總裁是在進行中國式管理，總裁思維與中國式思維有關，那就可能存在着一種太極思維。比如在上述故事中，總裁如果是在進行太極思維，那麼他到底是要考察員工那一方面的素質，就很費思量;實際的執行可塑性很大，還缺乏客觀的評價標準。無論後來結果怎樣，總裁總是對的，只好聽從總裁裁決。由此可見，在市場資訊瞬息萬變的情況下，要保證特定總裁的具體決策落到實處，就不能再像總裁思維，至少不能再搞太極思維。總裁指示或許可以具有隱喻性，但是在執行中就必須加工成明確的指令;需要把總裁的整體思維變成分析思維，以便分解到各個部門、各個崗位;在完成具體任務時，不能模棱兩可。是的，如果你想要從政，就要有政治家的思維;如果你想要從軍，就要有將軍的思維;如果你想要從商，就要有總裁的思維。但是在沒有走上總裁之類的崗位之前，需要你回答“是”的時候，必須像一個士兵，還是別像總裁那樣思維爲好。