面對各種錯綜複雜的風險，企業要實現價值最大化和可持續發展戰略，不僅要關注企業外部的風險，更要從企業內部的業務流程管理層面入手對風險加以管控。下面是本站小編爲大家帶來的基於流程管理的企業風險管理模式，歡迎閱讀。
一、流程管理的三階段
企業業務流程管理主要是在吸納業務流程重組、流程再造(BPR)思想和工具的前提下，採用綜合有效的方法來強化組織戰略的分析和執行、規範和精細化業務操作，關注客戶、市場和價值實現過程、提高企業內外部響應速度、降低運營成本，以傳遞績效壓力、充分應用資訊技術和實現組織的持續改進等。企業的運轉，正是由一系列的業務流程組成，這些業務流程解決了實現企業戰略目標需要做哪些事情，這些事情是怎麼做的問題。企業風險管理就是要從這些流程入手，將風險管理的方法與理念根植於業務流程的各環節中，與企業的現有管理框架實現一定程度上的耦合，構建起基於流程管理的風險管理顯性化模式，從而推動企業風險管理工作有效落地。
沒有一個單一的業務活動能爲客戶創造價值，只有將一系列的活動放到一個整體框架裏面才能爲客戶創造價值。流程管理(BPM)最早從泰勒對業務流程進行系統的分析倡導發展到現在，被普遍認爲是一種以規範化的構造端到端的卓越業務流程爲中心，以持續的提高組織業務績效爲目的的系統化管理方法。深入地講，業務流程是企業運營的核心，它決定了企業的人、財、物等各種資源的組織方式及其運作的效率，最終也決定了企業服務客戶和獲取收益的能力，是透過有意識地對流程進行認識、描述、研究、設計及改進的系統化、可持續的工作。企業流程管理作爲支撐企業管理創新的系統工程一般包括以下三個階段：
流程梳理作爲首步，是對企業現行完整業務內容和活動過程的摸底展現，所起到的作用不僅是對企業的流程體系規劃佈局，更是對企業內部實現全面的流程管理思想普及提供內在動力，是流程優化和流程固化的前提和基礎。
流程優化是在流程梳理基礎上，有選擇地對關鍵業務領域及流程運用資訊技術工具和流程管理理念進行分析、優化的工作。
流程固化則聚焦於將經過分析優化的新業務流程，透過標準、制度或者是流程管理資訊系統等多種形式給予規範和固化。
二、構建基於流程管理的企業風險管理模式的內涵
企業的運營與發展正是由一系列業務流程所組成的集合，支撐這些業務流程運作的是一個個業務流程中的活動或“子流程”，而高效率的流程是企業發展的衆多因素中不可或缺的重要推動元素。然而，近年來風險管理透過不斷地迭代發展，同樣也成爲各大企業日常管理活動的重要組成部分，尤其是經過系統化的流程設計，將風險管理切實融入到實際業務流程中，從而打破以前的各種“資訊孤島”，實現基於流程管理的企業風險管理顯性化模式。
1.企業開展風險管理需要以業務流程爲支撐
企業風險管理本身就是一種以業務分析、業務流程梳理、風險識別、風險評估、提出風險控制策略、實施風險管控、管控效果的回饋和改進的循環流程，是一種以業務流程爲支撐，以資訊系統爲平臺，實施風險的預警、監控和管理改進的閉環管理模式，其核心工作是依託企業各業務流程，辨識出風險點，形成風險分析、風險識別、風險管控和風險改進的風險管理。透過基於業務流程的風險防禦實現對企業各業務運營單元、重要經營活動的安全管控。因此，企業風險管理和業務流程管理密不可分，業務流程是開展企業風險管理的重要支撐。
2.企業風險管理與流程管理擁有共同的目標
企業開展風險管理更多關注的是企業風險點的管理與控制是否有效，而流程管理不僅要關注業務流程的風險點，同時還要綜合考慮流程的成本、效益、質量等方面的因素。二者雖然是兩種不同的管理方法且在關注點上也有所不同，但企業風險管理與業務流程管理卻擁有共同的目標，即均統一和服務於企業的戰略目標，保障企業可持續健康發展。
3.企業風險管理實現顯性化要以流程管理爲導向
企業風險管理要實現可操作和可落地，就需要風險管理和企業的業務流程管理相互融合，搭建起基於業務流程管理的企業風險管理框架，以企業各業務流程爲基礎，將漫無邊際的風險管理活動，轉變爲以流程輸入、輸出爲導向的基於業務流程的層次化、動態化的風險管理。透過業務流程無數“工作流”的支撐，將關鍵控制點推送到業務流程中，把風險管理與業務流程相融合，實現風險管理顯性化模式。
三、構建基於流程管理的風險管理模式基本思路
基於流程管理的企業風險管理顯性化模式的目標定位是以企業業務流程管理框架設計爲脈絡，結合自上而下和自下而上的互動方式對企業目標領域的業務流程進行梳理，逐層推進和延伸，使頂層的企業戰略目標實現層層落地，最終透過風險管理流程框架、框架下細分的子流程和具體業務風險管理流程圖相結合的形式構成，同時在具體業務風險管理流程圖上輔以關鍵流程管理環節及風險點描述，實現基於流程管理的企業風險管理顯性化模式。
1.基於流程管理的企業風險管理框架設計
基於流程管理的企業風險管理框架是由企業的全部業務流程構成情況的邏輯架構，在企業風險管理體系中扮演着骨架和脈絡的角色。框架設計將透過對企業業務流程的頂層結構明確定義，以打破傳統組織機構和職能部門的流程組織方式，指導框架逐層細化，不斷完善。
企業各單位的戰略規劃、業務流程及職責、業務流程圖及目錄梳理成果等將是企業風險管理框架設計的主要輸入，它集中反映了企業各部門的主要業務職責和業務特點，是構成框架的基本要素;
企業的戰略規劃、規章制度是企業風險管理框架設計的牽引力量，流程框架必須是緊密結合的邏輯整體，從而爲戰略的落實、運轉的通暢提供服務，只有這樣流程框架才能將企業業務流程構成情況呈現出來;
APQC框架、ERP模型等國際上流程框架案例是各大企業做好流程梳理工作的重要參考，透過這些案例，可以更充分理解價值鏈爲線索的流程組織方式，進而在高起點上構建符合企業執行特點的框架。
從設計視角出發，風險管理頂層框架必須將企業的未來發展戰略、前沿的流程管理理念，成熟的業務流程、企業的現行規章制度和業務現狀等因素考慮在內。將企業的支援性業務流程、核心價值鏈流程、戰略流程作爲頂層框架設計的輸入，以流程管理爲主線，最終完成基於流程管理企業風險管理頂層框架的`輸出。
2.基於流程管理的企業風險管理框架細化
基於流程管理的企業風險管理框架以脈絡的形式由粗到細逐層細分展開，分別是：頂層框架→業務領域主流程→子流程→具體操作流程，它們共同構成了基於流程管理的企業風險管理框架細化鏈。
如果說組織機構是企業的骨架，那麼業務流程則是企業的神經系統，打破組織機構、穿越繁多的執行層流程，建立面向全局的分層次的業務流程體系是企業開展業務流程梳理工作的前提。而框架細化鏈主要以業務流程梳理的形式實施推進。針對各個業務流程的性質和涉及的領域，從流程的輸入端出發進行風險辨識和內控診斷，確定業務流程框架。接着對該框架實施風險分析和缺陷認定，建立起業務流程與風險管理的接口，形成風險資訊與業務流程一一對應的關係，編制出“風險——流程控制矩陣”。
業務流程梳理的主要參與者包括部門領導、業務負責人或業務骨幹，這個參與團隊各自負責業務流程從頂層到底層、由粗到細，不同層次的業務梳理及描述，確保所有業務活動完全覆蓋。
框架細化業務梳理工作最終以詳細的流程細化模型爲輸出，內容包括：準確規範的主流程模型、子流程模型、具體操作流程模型、各項模板及相關指導檔案、其中各流程模型包含的責任主體及參與單位。一個完整詳細的基於流程管理的企業風險管理框架細化模型將爲下一步企業風險管理規範與固化創建依據和界定範圍。
透過系統化的設計基於流程管理的企業風險管理框架，構建起由上至下層次分明的企業風險管理邏輯架構，細化分析業務流程，明確各業務流程中的風險環節，識別出各業務流程中的關鍵風險控制點，把關鍵風險控制點的管控要求與具體業務涉及的風險因素等落實到具體部門，並與崗位職責無縫對接，從而以業務流程爲紐帶，使風險管理工作逐步固化與顯性化，構建基於流程管理的企業風險管理顯性化模式。企業各部門員工在開展業務工作時，對照業務流程，各關鍵環節風險控制點清晰顯現出來，對業務操作人員進行強制性提示或友情提示，使該模式真正成爲企業員工業務操作的“幫助”系統。