企業流程管理主要是對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重複，達到縮短流程週期、節約運作資本的作用。下面是小編爲大家收集整合的企業管理流程相關知識。
一、流程梳理(以客戶方內部團隊，如部門經理爲主)
整理企業流程，界定流程各環節內容及各環節間交接關係，形成業務的無縫銜接，適合所有企業的正常運營時期。
1、組織流程調研
2、確定流程梳理範圍
3、流程描述
1)明確流程的目標及關鍵成功因素
2)畫出流程圖
3)描述各環節規範
4、流程收集成冊，作爲日常工作的指導依據
二、流程優化(以顧問團隊爲主，內部團隊確認)
適合企業任何時期，流程的持續優化過程，持續審視企業的流程和優化流程，不斷自我完善和強化企業的流程體系。
1、前提：實現流程描述
2、利用流程管理工具流程優化
3、優化後流程收集成冊，作爲日常工作的指導依據。
三、流程再造(以雙方團隊合作爲前提，公司級領導確認)
重新審視企業的流程和再設計。適合於企業的變革時期與企業的變革階段：治理結構的變化、購併、企業戰略的改變、商業模式發生變化、新技術、新工藝、新產品的出現、新市場的出現等等。
1、組織流程調研
2、確定再造的流程範圍
3、確立標杆
4、新流程設計
5、流程管理方法與工具
流程模式：
流程再造是企業流程管理的核心內容，流程再造決定着企業整個管理是否高效，上海企業管理諮詢公司爲您提供專業的流程再造相關知識。
(一)流程再造第一階段，設定基本方向。分爲5個子步驟：
1、明確組織戰略目標，將目標分解;
2、成立再造流程的組織機構;
3、設定改造流程的出發點;
4、確定流程再造的基本方針;
5、給出流程再造的可行性分析。
(二)流程再造第二階段，現狀分析。分爲5個子步驟：
1、組織外部環境分析;
2、客戶滿意度調查;
3、現行流程狀態分析;
4、改造的基本設想與目標;
5、改造成功的判別標準。
(三)流程再造第三階段，確定再造方案。分爲6個子步驟：
1、流程設計創立;
2、流程設計方案;
3、改造的基本路徑確定;
4、設定先後工作順序和重點;
5、宣傳流程再造;
6、人員配備。
(四)流程再造第四階段，解決問題計劃。分爲3個子步驟：
1、挑選出應該解決的問題;
2、制定解決此問題的計劃;
3、成立一個新小組負責實施。
(五)流程再造第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分爲5個子步驟：
1、工作計劃目標、時間等確認;
2、預算計劃;
3、責任、任務分解;
4、監督與考覈辦法;
5、具體的行動策略與計劃。
(六)流程再造第六階段，實施再造流程方案。分爲5個子步驟：
1、成立實施小組;
2、對參加人員進行培訓;
3、發動全員配合;
4、新流程試驗性啓動、檢驗;
5、全面開展新流程。
(七)流程再造第七階段，繼續改善的行爲。分爲3個子步驟：
1、觀察流程運作狀態;
2、與預定改造目標比較分析;
3、對不足之處進行修正改善。
流程管理：
從形式上看：
流程管理2、0的諮詢方式下，企業方是工作的主體，顧問是理念、方法的提供者和過程的推動者。合作過程中，透過顧問有節奏有步驟的多頻次的培訓、研討，組織企業方成員在掌握流程理念、流程方法的同時，去具體實踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一系列流程管理過程，並在過程中，透過逐步擴大的.人員輻射圈，形成全員流程意識和流程方法。流程管理2、0與傳統流程諮詢的主要差異是更重視透過流程梳理的過程，使企業掌握流程管理方法，從基礎上建立自我、持續的流程管理能力。
流程管理2、0要求顧問不僅自己明白，更重要的是引導企業，讓企業自己建立“自我覺醒”的能力，所以實際上對顧問提出了更高的要求，包括交流能力、推進能力，尤其是推進能力更爲突出。
從成果上看：
共性的成果之一是一系列的流程檔案，差異是輸出者不同，一爲企業爲主體，一是顧問爲主體。
流程管理2、0的最大成果是幫助企業培養、建立了一支流程管理團隊，從而能推動從流程體系架構、到跨部門流程建立與梳理以及如何透過系統性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一系列過程。從另一個角度講，培養了一批站在企業角度，而不僅是部門利益角度思考的人員隊伍，爲企業積累了一批後備管理儲備人才。
流程管理2、0的另一軟性成果是刺激企業自我反省部門牆，注意，是企業自我反省。流程管理2、0引發參與者比較大的感慨大致爲：原來事情不是這樣的;自己容易很明白，讓別人明白就比較難了。從表達方式上也有很大的變化，從一開始只講“我”或“我們部門”，到講“我們”以及“這個流程”，體現出來的是交流時的換位意識、全局整體觀念，而不是以往的封閉的自我保護式的反擊。