知識創新重塑了企業環境，要了解知識型企業戰略管理行爲的特徵，必須放在知識創新的環境中去考察，因此，必須對知識型企業戰略管理行爲有個總體認識。本文分析了知識型企業戰略管理行爲的影響因素維度，以及這些因素變量的作用。對知識型企業開展知識創新活動和戰略管理活動提供理論依據。
知識型企業的戰略管理行爲
知識型企業的獨特性造就了戰略管理行爲，因此也具有不同於一般企業的特點。
本文認爲，知識型企業是“那些明確地把知識運用貫穿其整個企業模式(從基礎架構到流程，到產品，到戰略)的企業，這些企業是以知識爲主要的投資主體，以知識的投入、知識的傳播、知識的創新爲目的的社會經濟組織”。從概念上看，知識型企業與傳統的製造型企業的根本的區別在於，知識型企業的核心在於知識管理、知識創新、知識產品及知識營銷，而不是單純地對物質資源、人力資源或是文檔的管理。
因此，知識型企業重視知識創新，以知識創新爲核心開展各項戰略管理活動，知識型企業的戰略管理行爲有明顯的知識創新取向。
影響知識型企業戰略管理行爲的因素
在知識創新的驅動下，從根本上改變了企業戰略管理的行爲內容和方式，同時環境條件中的某些因素也構成重要的影響力量，這些因素直接成爲促使知識創新的主要動力，並且間接影響和推動着個體和組織戰略管理行爲，主要表現在企業內在因素、知識創新動力因素和社會外在因素三個方面。
(一)企業內在因素
企業內在因素，產生於企業參與市場競爭和進行自我發展的內在需要，以及企業對透過知識創新獲得超額利潤和相對優勢的追求，誘發了企業戰略管理行爲的內在動力。產生知識創新驅動力並影響着企業戰略管理行爲的因素主要有：
主觀價值判斷因素。知識型企業進行戰略管理的一個重要來源就是企業家和企業職工對企業知識創新的追求，這種追求就是基於他們對企業知識創新的一種主觀價值判斷，表現爲創新精神和創新偏好，從而激發或誘導他們的各種戰略管理行爲，不斷地、自覺地進行戰略管理實踐。利益導向因素。當一項戰略管理活動開始之前，對利益的預期會誘導戰略決策者是否選擇某個戰略或採取某項戰略行動;當知識創新成功之後，巨大的利益會刺激企業繼續創新;同時，也會誘導其他企業加入知識創新的行列。從我國企業知識創新的利益形態來看，它包括物質利益和非物質利益;從利益分配的對象看，它涉及國家、企業、職工之間的利益分配。企業家的個性、需要和目標。企業家是企業精神的化身，企業家的思想、意志和行爲直接決定了企業的戰略行爲。在日益激烈的國內競爭和市場國際化的壓力面前，只有不斷創新、不斷進取，纔有出路。企業家在初獲成功之後，在世俗層面上易於衍生出一種小富即安的心態，進一步發展的慾望逐漸弱化。企業家只有擴張、發展、超越的觀念指導自己的思維和行爲，才能使企業不斷走向成功。
組織結構和認知過程。究竟是戰略服從結構，還是結構服從戰略，一直是有爭議的問題。但是學者普遍認爲，一方面，戰略的變化要求組織結構做出相應的調整;另一方面，企業的組織結構也在一定程度上制約着戰略。組織結構對戰略管理行爲的影響表現在三個方面，組織結構在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，也會對所有戰略實施活動產生相當大的影響;組織結構決定了資源的配置;戰略管理行爲的前提是組織對企業外部經營環境和內部條件的認知。不同的企業具有不同的組織認知過程，直接影響到組織對經營環境的看法和企業的經營決策。
企業文化與歷史。從文化的角度考察戰略管理是十分有益的，因爲企業的成功往往取決於企業文化對戰略的支援程度。在企業戰略得到價值觀、信仰、儀式、象徵、語言和模範人物等文化因素的支援時，管理者往往可以迅速而容易地實施變革。相反，如果支援性文化本身不存在，也沒有被建立，那麼戰略的變革是無效的。另外，企業戰略管理的歷史和成效會對當前的戰略管理產生影響。
企業的規模和經濟實力。一般來說，企業的規模越大，面對的問題會越複雜，企業內部的分工會越細，越有可能建立比較正式的戰略決策系統。如果規模的擴大伴隨着業務的多元化，那麼企業會實行分權的管理方式。各戰略經營單位就會更多地參與到戰略的制定中來，並擁有更多的戰略決策權。企業的經濟實力越強，決策者在戰略決策過程中對戰略方案選擇的餘地越大，爲了企業的可持續發展而進行大規模的戰略性投入。
(二)知識創新動力因素
1.微觀層次的動力機制。知識創新的微觀層次對應個體或局部創新的激勵和心理驅動，其結果表現爲一些新想法、新觀點、新假設、新思路的提出。具體來說，內部動力的形成和變化源於以下三方面，即企業家精神、創新組織能力以及企業文化。
企業家精神。作爲知識創新規範和動力的企業家精神有這樣幾方面的特徵：自主性，企業家精神明確提示了在哪些情況下，企業家的哪些行爲是可取的、必不可少的和應予鼓勵的，哪些行爲是不可取的、有害的和應予摒棄的。普遍性，企業家精神摒棄了行爲的個體性特徵，概括了能使知識創新行動秩序相對穩定的企業家行爲的共同特徵。導向性，企業家精神引導着企業家根據實際情景的'要求，以追求創新及其成功爲戰略管理行爲的目標。
創新組織能力。知識創新行動作爲一種具有工具合理性的系統過程，它還需要透過系統內部有組織的理性管理，才能使創新設想或方案轉化成現實的商業化成果。企業家由於其角色特徵則恰可成爲這樣一種創新組織者。具體來講，企業家的創新組織能力體現在以下兩方面：第一，創新人員的組織，企業成員在知識創新全過程中承擔着不同的社會角色，發揮着各自的社會功能，如創新策劃者、創新項目管理者、R&D人員、市場開拓與營銷人員等。第二，創新部門之間的協調管理，造成企業知識創新的市場失敗的一個重要原因就在於企業內部R&D、生產、營銷等部門缺乏協調性。日本學者山田行雄曾經指出，營銷部門和生產部門在生產能力計劃與長期銷售預測、新產品生產的預定計劃與短期銷售預測、產品系列多樣化以及新產品的市場投放與附加服務等之間存在矛盾。而這兩個部門又都透過產品和技術而必然與R&D部門發生聯繫，企業家作爲知識創新的組織者，在上述三者矛盾的協調與化解方面將起到極爲重要的作用。
企業文化。成功的創新企業往往比較重視企業文化的培育和營造，以期藉助企業文化的力量來促動企業的知識創新行動。企業文化作爲一種規範模式或觀念體系，它構成了企業知識創新活動的動力要素之一。
2.宏觀層次動力機制。宏觀機制主要是研究制度、市場、法律保護等因素對戰略管理行爲主體所起的動力作用制度創新：知識創新的保障。在知識經濟的浪潮中，傳統的生產管理的模式將被現代的知識管理的模式所取代，這就要求管理者着重解決制度創新。制度創新爲企業提供足夠的創新動力和創新空間，企業內部的制度安排爲企業知識創新提供了條件。
知識產權：知識創新的重要法律保護。從知識創新的過程來看，其各個階段都離不開知識產權制度。創新的準備和開發階段：企業的知識創新需要專利資訊的指引和導向。創新的實施階段：靠知識產權制度來維護權益，它是保護科技成果迅速轉化爲現實生產力的有利手段。離開了知識產權制度，創新者在仿冒、仿造與複製的打擊下就會失去動力。創新的應用階段：知識產權制度下，透過技術貿易獲取高額利潤完善的知識產權法律體系對知識產權無形財產權的佔有、使用、收益和處分都有相應的規定。以此爲基礎，專利技術和著作權、商標權等知識產權參加經濟活動才成爲可能。公務員之家:
市場拉力：知識創新的推動。一般來說，市場拉力主要是透過以下三種變量來促動知識創新的：市場需求推動企業知識創新的機制可表現爲提供創新思路、提供創新機會、誘發企業創新戰略、誘發企業知識創新的內部動力等。市場機制主要是透過供求機制、競爭機制和價格機制等具體形式發揮對知識創新的資源配置功能和動力作用的。市場的自組織過程就是市場機制發揮作用的過程，但它又有着市場機制所不能涵括的獨立性和特殊性。市場透過供求關係、競爭機制和價格信號這隻看不見的手而發揮作用的過程實際上就是一種自組織過程。市場的這種自組織機制在於其能自發地培育創新、啓動創新、保護創新、實現創新。
(三)企業外在因素
企業外在因素主要是指企業的經營環境，即對組織經營產生影響的、在組織邊界以外的物質及社會因素。如經濟因素，社會、文化、人口和環境因素，政治、政府和法律因素，技術因素，競爭因素等。
結論
本文透過對現有文獻的分析和歸納，認爲知識型企業以知識創新爲核心開展各項戰略管理活動，其環境條件中的某些因素也構成重要影響力量，直接或間接影響和推動着個體和組織戰略管理行爲。主要表現在企業內在因素、知識創新動力因素和社會外在因素三個方面。
本文的研究主要建立在對現有學者研究成果分析和總結的基礎之上，帶有一定的主觀性和經驗導向，今後應採取實證調研和理論推導相結合的方法，設計企業調查問卷，驗證影響因素的作用和與戰略管理行爲的相關性。