進入21世紀後，我國電信企業進入加速發展的時期，各大電信運營商逐步進入企業成熟階段，時值世界經濟大變革、大的戰略機遇期，電信企業要想實現持續的盈利性增長，就必須開創全新的市場空間。
一、前言
X公司是隸屬於S市電信分公司的控股企業，成立於1987年，是由Z集團與S市分公司聯合投資的公司，負責S市A區域的商業及住宅用戶電信業務服務，主營業務包含傳統固定電話、寬帶、數據電路、電信增值類業務。目前X公司主要收入來源來自於固定電話業務及數據電路和寬帶業務。自2005年以來，由於網絡即時通訊技術的日漸成熟以及移動電話資費的不斷下降，加之市場競爭的逐步加劇，X公司的固定電話業務受到了極大的衝擊，儘管寬帶和數據業務呈穩步上升趨勢，但仍無法遏制營業額和利潤逐步下滑，2005年X公司7萬用戶實現年收入0.95億，稅前利潤4900萬，但2008年近10萬用戶僅實現年收入1.1億，稅前利潤6000萬，市場規模擴大的同時單值收入和利潤率貢獻明顯下滑。2008年年末開始，用戶規模已經開始出現0增長甚至負增長。
二. 戰略制定的方法和步驟
每個企業所處的環境、自身的特性是不同的，企業必須結合外部環境和企業自身的特點來制定屬於自己的戰略。本文選擇白思迪教授(en White)的戰略管理模型理論，做爲X公司戰略制定和實施的模型，如圖1：
該模型從戰略的分析制定，選擇及執行的整個過程進行概要性的描述。本文重點是戰略分析制定和選擇，對執行部分不做過多說明。
戰略分析制定的過程首先會從外部環境、企業自身所處的態勢進行分析，包括戰略管理7S分析模型、外部環境分析(PEST分析模型)、行業生命週期分析模型及企業態勢分析(SWOT分析模型)。根據分析的結果結合企業的使命、願景或起目標指標，進行戰略方案的選擇，戰略的設定也需要符合SMART原則等一些基本原則。
三. X公司戰略管理實例研究
(一)、企業發展問題診斷
1、財務SGR-EVA分析：
SGR(可持續增長率)，是指在不增發新股並保持目前經營效率和財務政策條件下公司銷售所能增長的最大比率。
EVA(經濟附加值)，等於稅後經營利潤減去債務和股本成本，是衡量業績最準確的尺度。
從圖表看,X公司近五年EVA>0，2004年和2005年實際增長率低於可持續增長率，主要是資源的利用率較低，僅產出單一的話音收入，未能充分發揮效能;而2006年---2008年寬帶及數據業務得到迅猛發展，拓展了收入的內涵的同時，以其極高的邊際收益拉昇了銷售利潤率，因而實際增長率高於可持續增長率。但企業資源相對短缺已經不足以支援其未來的長期發展。如果按照現在的發展模式繼續開展，幾年後，資源殆盡或行情下滑，其利潤率也會隨之下降，並且開始出現萎縮的局面。另一方面，X公司其產品毛利率高達40%左右，而對於整個電信行業，毛利率只有30%，說明X公司的運營能力在同行業中處於前列，生產成本也相對同行業低，X公司在生產運營方面不存在嚴重的短板。根據運營邊界理論，X公司的發展問題可能需要透過轉型戰略的方式來解決。
2、外部環境分析
從上表可預測，今後幾年，傳統電信業務將加速萎縮，移動化、網絡化，IP化的趨勢加大，並且市場會出現更明顯的競爭格局，新興的年輕人對網絡的要求會逐步個性化而智能化。外部環境對X公司目前只經營傳統電信業務帶來了很大的風險，同時也孕育着在新興電信業務方面的巨大商機。
3、SWOT分析
透過SWOT分析看到，X公司在A區內的優勢非常明顯，且資訊應用類的業務的機會也非常大，然而X公司並沒有此方面的技術和人才儲備，相對比較被動。這就明確了X公司的轉型戰略基調：強化自身優勢，抓住可能到來的新業務機會。
4、行業環境分析
(1)行業生命週期理論與企業戰略
生命週期理論認爲，任何一個行業都要經歷開發、成長、成熟和衰退四個階段。在產品的開發階段，企業通常採用集約性成長戰略，即將企業資源高度集中，增加其主要業務的銷售量，提高市場佔有率，培育用戶對企業的感情，建立企業的市場地位和競爭優勢。當企業認爲其最初業務的擴展到了一定的規模，集聚了相當的資源，或是在滿足現有業務的發展之外還有剩餘的資源，或是企業不滿足於單業務的結構時，會首選一體化戰略，延長企業的價值鏈或擴大企業的規模。一般來說，企業在成長階段末期和成熟階段初期，利潤最大化的驅動和競爭壓力的增加，使企業試圖透過橫向一體化兼併來擴大生產規模，奪取更大的市場份額。而在成熟階段末期和衰退階段初期，企業爲了儲存實力，需要進一步降低成本，縱向一體化併購便會發生。在衰退階段，在成熟時期積累了大量資金的企業會考慮從現有產品中退出，試圖進行多樣化的經營或進入一個更有前途的行業。爲了避免企業資本和經營活動全部集中於一個行業所可能產生的風險，及產業進入成熟階段後企業發展速度的約束，有實力的大型企業一般在一項業務發展到了一定規模後會採取多樣化戰略，進入新的行業。
(2)電信企業的行業生命週期
應用行業週期理論的觀點，電信市場從80年代後開始發展，進入90年代快速成長，在2000年到達頂峯進入行業的成熟期。而自進入二十一世紀後，電信行業發展到成熟階段後期，並開始進入衰退的階段。具體表現在，大量的頂尖的IT巨頭也將進入電信市場，整個行業將重新洗牌。在2010到2015年期間，電信運營行業將進入下一個輪迴。
大量新興運營主體從基礎設施領域、轉售領域、互聯網領域、家庭及設備領域等四大環節向傳統電信運營業進行滲透，他們在帶來業務和服務創新的同時，也對傳統電信運營業的商業模式和市場競爭格局形成了巨大的挑戰。這些新興運營主體在商業模式、業務提供等諸多方面所具有的創新能力，將無疑會爲電信運營業的傳統經營模式帶來新的理念，並在中長期對整個行業產生深遠影響。
基於上述行業週期理論的分析，電信運營商需要透過規模經濟進一步降低成本需求，發展新的戰略以適應變化。
5、 競爭五力分析
五力分析可以看出，X公司在現有傳統電信業務方面仍存在着市場競爭的優勢地位，資源的相對壟斷、客戶及市場佔有率的絕對地位以及傳統電信業務(話音、寬帶)較高的進入壁壘給X公司帶來了很好的保護作用，但替代品的逐步威脅以及消費者使用習慣的更替，致使X公司在傳統電信方面的競爭優勢顯得不足以支援其未來的發展;此外，數據電路業務和其他電信集成、增值類業務方面，X公司並沒有佔據絕對的優勢。
綜上五大方面的分析，X公司佔據絕對競爭優勢及資源優勢的傳統電信業務市場，從外部環境方面及行業發展情況來判斷，已經進入衰退期，收入及利潤會隨之迅速衰減;另外，電信集成類業務及增值類業務，X公司在此方面沒有絕對的資源優勢，必須依靠集中自身優勢資源或合作的方式迅速搶佔區域類的這一市場，以達到創造新的贏利點的目的。然而，這一市場的競爭開放度較之傳統電信業務市場大的多，且X公司在此方面屬於後進入市場的角色，因此，走市場領先或技術領先戰略顯然是沒有可能了，需要選擇符合自身資源優勢的競爭策略。
(二) 企業戰略選擇
對於競爭性戰略選擇方面，通常可以使用麥克・波特提出的“一般競爭性戰略模型”。
1、低成本領先戰略
指成本領先的企業實施更爲靈活的定價策略，以取得一定的領導地位，實現較高的盈利水平。如2004年英國電信(BT)在寬帶業務發展方面的策略是直接降價、免費使用業務和推出低價優惠套餐，刺激用戶對寬帶業務的需求，以最大限度地發掘市場。然而，中國電信市場的價格管控比較封閉，這使得運營商開展低成本戰略很難實施，同樣，X公司因爲是S電信的下屬企業，無法採取低成本戰略。
2、差異化戰略
指企業設法使自己的產品或服務有別於其他企業，在全行業範圍內樹起別具一格的經營特色，從而在競爭中獲取有利的地位。目前的各大運營商在差異化也很難開展，其原因之一是由於電信的再次重組讓各大運營商得以全業務經營，其二是多年的國企體制，很難做到內部運營方面的重大調整，而差異化的本身是企業所有管理配稱的統一協調，單單產品或市場的差異是不足以支援差異化戰略的。
3、集中戰略
指企業將經營範圍集中於某個特殊的顧客羣、某個產品線的一個細分市場或地區市場。X公司目前就是佔據着A區域的狹縫市場，但電信行業的趨勢性下滑，也讓其集中的優勢逐漸消退，因此，集中化戰略必須建立在X公司能找到新的業務和市場的基礎上。
上述3種戰略模型都不能完全適合X公司的現狀，波特的一般性競爭戰略比較適用於競爭相對完全的企業或市場，且該市場的未來可分析或可控制，而電信的市場相對壟斷，競爭只集中在各大運營商之間，且存在很多的競爭潛規則。此外，電信企業由於是國有體制改制後的企業，因此，受到國家政策的管控較多，其發展的未來很大部分受限於資訊產業部的政策管控，比如3G牌照的發放，各大運營商之間的拆分和重組等，每次重大的政策決定會對市場帶來巨大的變革。因此，在這種無法預測市場未來的企業，波特的戰略模型也很難適用。
電信企業的戰略應該首先取決於其資源的優勢，也就是“優勢資源戰略”，以X公司爲例，其優勢資源來自與區域內的相對壟斷，以及區域政策的扶持，其弱勢是業務和產品的衰退，而新的商業產品和商業機會隨時可能出現，其戰略應該是首先穩固其區域資源優勢，首先穩定傳統業務，以達到降低生產成本，提高運營效能，穩固其收入，另外，透過對外合作的方式改善其產品衰退的局面，並逐步發展其明星產品，彌補現有業務的下滑，並最終達到可持續盈利的目的。
這種戰略模型，我們可稱之爲融合戰略。一類是產業間的融合：電信與電子的融合，產生了包括家庭網絡數字電視這種業務;電信與與娛樂業的.融合形成了網絡遊戲;電信與商業的融合形成了電子商務。
另一類是產業內的融合，目前主要有兩類產業內的網絡融合問題：一類是固網和移動網的融合，簡稱FMC;另一類是電信網、計算機網(因特網)和有線電視網的融合，即通常所說的“三網融合”。電信網和有線電視網融合包括電視業務網與移動通信業務網的融合，這種融合將以手機電視爲代表業務;固定通信網業務與有線電視網業務的融合，代表業務是網絡電視娛樂業務;電信網與計算機網的融合表現爲大量的VOIP業務的出現。這就要求電信運營商採取更加開放的態度，在網絡融合時代聯合產業鏈上的各個環節，開展廣泛合作，謀求共贏。基於此，我們針對X公司提出這樣的戰略構思：
『業務發展戰略』：近兩年的時間內，首先儘量確保傳統業務收入來源，穩固客戶關係基礎，爲客戶提供通訊接入服務的基礎上，分析和挖掘客戶在資訊化應用方面的需求，並且做到快速相應、友好服務、專業形象方面，增強客戶黏性的同時，透過各種技術運用，產品合作的方式滿足客戶的通訊需求，並在實施中發掘可以作爲我們長期發展的資訊化產品。
『企業價值戰略』：爲了更好的適應融合戰略，必須不斷提升現有業務價值及客戶價值，這就需要X公司能夠突破現在的銷售服務模式，提高客戶相應速度及專業化程度。這就要求一部分優勢資源，包括人力資源和物力資源都能向這個戰略方面傾斜，並且透過培訓及實踐提高資源的效能。
『企業願景』：成爲業內具備影響力的專業資訊化服務商。
『企業使命』：我們不僅爲客戶構築通訊的橋樑，還爲客戶解決資訊化應用需求，我們重視客戶的每次訴求，併爲之提供快捷，友好，專業的服務。
『客戶價值訴求』：一流的網絡資源 + 一對一貼身服務 + 一攬子資訊化解決方案 + 快捷、友好、專業的服務品質 = 爲您創造價值。
『核心價值觀』：思考，行動，共創新價值
『戰略口號』：您的資訊夥伴
根據白思迪戰略模型，首先需要對企業組織進行一致性匹配(7S戰略匹配模型)。
在對於X公司經營傳統電信業務運營方面，戰略規劃前的7S架構基本符合這種要求：基於相對壟斷的電信資源及客戶佔有率，以服務爲主導思路的經營模式，以及較低的組織結構，幾乎爲0的技術開發能力，一方面可以保證最低成本運作，另一方面也可以保持企業的經營穩定性。
爲了在電信集成及增值類產品市場中具備強有力的競爭能力，讓企業能呈現給客戶以快速響應、友好、專業的競爭特色，除了要充分利用好現有的電信管線資源外，還需要建立一支適合項目管理的團隊，這支團隊需要具備年輕、熱情、勇於創新、樂於接受市場挑戰等品質，並且需要充分以客戶需求爲導向的管理方式，以及大膽的以項目創新和創收爲績效的考覈傾向。
在戰略執行的過程中，首先要根據上述7S架構進行相應的調整，並且需要爭取股東方最多的支援，引進技術人才及營銷人才，與有經驗，有實力的企業展開充分的合作、聯盟或收購的形式彌補自身在電信集成和增值類業務方面的不足，循序漸進，這樣才能最終實現企業的持續盈利。
四.結論語
傳統電信運營商轉型戰略的實施，其目的在於拯救經營業績的下滑、重塑核心競爭力並繼續保持產業的主導者地位;其意義在於使傳統電信運營商能夠以一種更加開放和發散的思維來看待整個產業，使其能夠接納新進入者，並透過與之合作將其優勢資源爲自己所用，以一種共贏的方式推動整個產業的繁榮，而這種共贏局面的塑成，是基於電信企業資源與外部資源整合的基礎之上。