在經濟全球化、貿易自由化、資本多元化、資訊網絡化的今天，企業要發展，要在競爭中取得優勢，“人”的因素至關重要。培訓正是解決企業發展過程中“人”的因素的重要手段，是企業人力資源建設的重要環節;特別是在那些專業性、技術性要求很強的企業，培訓是幫助員工走上工作崗位、樹立工作意識、養成良好工作習慣、提高技術和管理能力的重要過程，一個真正重視“企業員工培訓”的企業，才能真正做到“以人爲本”，才能實現企業發展的目標。
中國的汽車維修市場正逐步步入國際化的軌道，成爲全球市場的一部分，大型的區域性安全市場已經不復存在，市場環境的變化，對中國汽車售後服務行業的要求越來越高，給企業的管理者的壓力也愈來愈大。這當中“人才建設問題”尤爲突出。
其一，汽車技術的飛速發展，知識和設備不斷更新，迫切需要掌握這些技術知識，操作先進設備的人才。由於環境保護和能源危機兩大問題的突現，這幾年汽車技術飛速發展，特別是我國的汽車技術更是進行着跳躍式發展，我們剛淘汰化油器發動機，對電控汽油發動機纔有所瞭解，混合動力的汽車又出現了;ABS我們剛知道是怎麼回事，ESP就在汽車上運用了;自動變速器還沒弄清楚，CVT已經開始在2.0L排量的汽車上使用……如此迅速的技術更新，僅靠人才引進，是不能解決企業發展過程中“人才屏障”、“技術屏障”問題的，必須組織員工進行專業化、系統化的培訓，才能保持企業的技術先進性，保證企業發展。
其二，市場競爭的加劇，客戶需求的提升，對維修企業的管理能力要求越來越高，舊的“以我爲主、粗放經營”的管理模式需要改變，新的“以客戶爲中心”的管理機制需要建立，這樣就需要大批既熟悉汽車售後消費市場，又懂得現代管理模式的人才。簡單聘幾個MBA，決不算企業管理現代化了。企業需要的是整體管理意識，管理能力的與時俱進，逐步提升，培訓則是行之有效的解決汽車維修企業管理能力提升的有效途經。
其三，隨着中國售後服務行業的突飛猛進發展，人才市場顯示：汽車維修技術行業的人才需求越來越大，僅技術類人才缺口就有80萬之多。而汽車從業人員現狀又如何呢?一方面，儘管從業人員基數很大，但具備一定文化程度，技術管理水平出衆的人才卻很少;另一方面那些技術水平，管理水平出衆的人才流動性又很大，這給企業帶來的問題是：很難聘的來人，聘的來人又留不住人。這樣的人才現狀要求中國汽車維修企業必須建立完善的企業人才培養機制，必須將培訓作爲企業發展過程中的重中之重。
總之，培訓對於現代性汽車維修企業尤爲重要。業內常說的一句話“修車要先修人”，我們能夠靠“資金”引進各種最先進的檢測維修設備，製造一流的廠房設施，但“資金”決不是解決企業人才建設問題的有效途經，必須透過“培訓”加強企業自身人才梯隊建設，才能保障企業持續健康穩定的發展。另外，社會飛速發展所帶來的對複合型人才的需求，更需要汽車維修企業對員工進行系統化、專業化的培訓。
目前，針對汽車維修企業的培訓主要有：行業主管部門的培訓、特約體系內的培訓、外部培訓機構的培訓和企業自請專家培訓等形式。但這些形式的培訓存在着一定的侷限性，不能滿足廣大的培訓市場需要。
行業主管部門的培訓是針對所有的汽車維修企業，帶有較強的強制性和政策性，培訓的內容大多是宏觀的、政策性的“說教式培訓”，即便有一些微觀的、具體的管理培訓，由於培訓內容和師資問題，導致了近年這類培訓在逐年萎縮。
特約體系內的培訓主要是針對所屬品牌4S店的培訓，培訓方式上：以廠家組織爲主;培訓內容上：圍繞自身品牌車型的技術問題、管理方式和流程制度爲主。其培訓已經模式化、體系化、制度化，而且對4S店的發展起到了促進作用。但其培訓範圍只限於4S體系內，涉及車型技術範圍和管理方面問題有限。
外部培訓機構和專家的培訓主要是針對一些非4S店的汽車維修企業開明老闆和有進取心的員工，但也存在這樣一些問題：外部培訓機構內部過於散亂，而且現在“草臺班子”愈來愈多，很難鑑別真僞，培訓質量無法保證。而專家培訓又存在費用偏高、專業性較強、對人員和知識的覆蓋面過窄等不足。這兩種培訓方式存在隨意性較大、主觀性較強、過於側重技術、缺乏系統性、不能在企業內部形成制度等方面的不足。
汽車維修企業內部還存在着關於培訓方面的一些矛盾：一種是管理者認識不到培訓的重要性，不願意做培訓，而員工渴望得到培訓;一種是管理者只願意做管理培訓或者技能培訓，而員工卻不願如此;一種是員工只希望得到技能培訓，對管理培訓的認識不足，覺得對自己沒用，對參加管理培訓的積極性不高;還有一個更爲突出的而且普遍的矛盾是管理者願意培訓員工，但又擔心員工在培訓後跳槽。
由此可以看出：一方面，培訓市場不能滿足汽車維修企業的賠需求;另一方面，經營管理者不能意識到培訓的重要性，或對培訓帶來的影響有所擔憂。如何來解決這些問題呢?根據我們這些年在汽車維修企業管理經驗，特別是在培訓方面的“研究”，我們提出以下思路供廣大同行借鑑，並希望能有“拋磚引玉”之妙，獲得更多同行在這方面的.成功之道。
一、突出領導作用，強調培訓效果。由於我們行業的歷史原因，現在企業中絕大多數領導都是學歷不高的修理技術人員出身，當然近年也有一些受過高等教育的人員補充到行業中來，但這些人又多是汽車技術類專業人員，即便學過一些管理知識但相應的經驗缺乏，而一些有管理經驗的人卻因爲汽車專業知識的嚴重不足，又不能發揮其所專長。在這裏，我們不再探討領導在管理中的重要性，因爲領導在管理中的地位已經被大衆所認可，但如前文所言，領導由於自身或外部的原因，在許多時候沒能突顯其在管理中的作用，譬如我們探討的培訓問題，就是領導自身的意識和外部環境讓其無所適從。要解決問題，首當其衝就是讓領導者認識到培訓的意義，發現自身的不足，作爲一名參與者積極參與培訓。比如，技術出身的領導者，要在管理知識上加強培訓，不僅要知道汽車修理的相關理論知識，還必須學會企業經營管理的知識，掌握一定的領導方法和管理藝術，突顯領導的在企業中的作用。不僅如此，領導作爲企業培訓的推廣者，應積極推動企業培訓工作的開展，強調培訓的對個人、對企業和對社會的作用。松下電器的創始人松下幸之助就是這樣做的，他曾經教育年輕的職工說：“如果客戶問您：‘松下電器公司是生產什麼的?’您就回答‘松下電器是培養人的地方，順便也生產點電器。’” 所以松下電器成爲了世界知名的電器生產商。由此我們知道事業的成功與否在於人，所以必須先培養人才，因爲對人才的培養可以挖掘人的潛能，可以發揮團隊的作用，從而爲企業的發展提供動力，企業的成功必然帶動民衆生活質量的提高，促使社會的進步。這就不難看出：培訓是一件造福員工、加快企業發展、回報社會的福利事業。
二、發揮內部優勢，利用外部力量。當企業內部在領導的帶領下對培訓達成了共識，這時候我們要按內部培訓爲主，外部爲輔;考覈與激勵相結合，信任與約束相結合的原則來發揮企業內部的優勢，利用外部力量對企業的員工展開培訓。
(一) 內部培訓爲主，外部培訓爲輔。就是讓內部人員充當主要師資，適當邀請 外面的“專家”來對員工進行培訓，或者是將員工送出去培訓。
首先利用內部人員進行企業的培訓，主要有以下幾個優點：
1、能快速提高技術人員和管理人員的綜合能力。如讓實際經驗和理論知識都較爲豐富的生產技術管理人員給客戶服務部、配件部、保險部等非生產部門的員工、甚至包括生產部本部門的員工進行技術培訓，並要在下達這個命令時強化這是企業對他的信任和認可，那麼培訓前我們內部確定的這位“培訓師”，將會迫使自己對自己個人的經驗和所掌握的知識進行很好的“提煉”，且對培訓過程中的相關組織管理進行設計，因爲只有這樣才能保證他能講一堂精彩的培訓課，他纔不會“失面子”，因爲我們最好的是“面子”，這樣就讓其較爲主動的去提高自己的能力，譬如說溝通能力、協調能力和處理突發事件的應變能力等綜合能力，而其它的受訓者因此得到技術能力的提升，從而也在綜合能力方面得到提高。
2、提升管理人員的“威信”。如上例所說由於在培訓中，我們生產部技術管理人員出色的表現，勢必會贏得企業其他員工的認同和尊重，因此提高了其在企業員工中的地位，樹立一定的威信。同樣部門的如果管理者給自己本部門進行業務知識的培訓，若在培訓過程中能夠較好的展示自己在業務知識上的豐富和技巧上的純熟，就是對自己個人魅力和專業能力的最佳展現，讓下屬因此而折服以贏得在工作中的支援。
3、強化企業內部人員的團隊合作精神。由於是讓企業內部的各類具有專長的人員進行培訓，在培訓中大家是一方面互相取經，另一方面是充分展示自己的特長，在這個過程中是一個發現別人的優點，向別人學習的機會;也是公司管理內容的一個具體表現。因此這將讓更多的人能夠認識到自己的不足，體會到每個員工在企業中的重要性，明白只有團隊的合作才能去完成許多任務，從而加強了企業的凝集力，強化了企業員工的團隊合作精神。
當然利用內部人員進行企業的培訓，也幫助企業在培訓方面節約了成本。但是，企業內部培訓不可能爲企業提供所需的所有培訓，只能是部份技能培訓或少數的管理培訓，例如對新員工的入職培訓等基礎培訓，而不可能做新技術或新的管理理念等提升性培訓。如果過份依賴內部培訓將會導致新知識新思維難於在企業內部的形成，而且會逐漸讓企業的管理思維僵化。所以我們還要合理的利用外部資源，彌補我們在培訓方面存在的不足和杜絕完全依靠內部人員培訓導致的惡果。
(二) 考覈與激勵相結合，信任與約束相結合。在培訓過程中，一方面企業保持與培訓人員和受訓人員的溝通，及時瞭解受訓員工的需求、表現和心理狀態，從而保障培訓的有效實施;另一方面透過在培訓結束後的考覈來檢查和監督受訓員工的培訓效果。更爲重要的是培訓不是單方面的投資，除了企業投人資金和人力外，員工也要投入時間和精力。因此培訓後的員工總是期望能夠以某種方式得到回報，如果企業給予的回報不及時，員工認爲培訓前後在企業中沒有什麼改變，就會透過跳槽來選擇更好的工作環境。所以透過創造良好的學以致用的環境，提供更有挑戰.性的工作、提高受訓員工報酬等激勵方式來及時對員工培訓結果給予肯定和獎勵，對於留住受訓員工至關重要。此外對於有自發要求培訓的員工，應該相信他們的良好願望，提供選擇性培訓項目，從而提高企業對高素質員工的吸引力。但同時對這部分培訓，企業應與員工商榷共同承擔費用或者由員工承擔費用，培訓後給受訓者以加薪、晉升作爲回報，最好把商榷後的內容寫入合同進行外部的約束，或者說把合同納入培訓管理，這樣一旦出現糾紛，企業和員工都能夠透過法律手段這樣的外部力量把自己的損失降到最低。
三、制定標準、明確內容。培訓工作的開展應因時而異，因人而異，所以要制定培訓的標準和明確培訓的內容，並在培訓的實施過程注意個人培訓與企業整體培訓的共同開展。首先企業培訓對象主要包括新進員工、轉換工作崗位的員工、不符合工作要求員工和有潛質的員工。投資於每種類型員工對企業帶來的流失風險是不一樣的，應當針對不同類型的員工，在企業中制定選擇標準，對每位員工一視同仁，避免培訓對象選擇的隨意性。其次企業的每個崗位都有明確的知識、技能和能力要求，而且企業在不同的時期對培訓的需求也是在不斷變化的，所以應該根據崗位的要求和企業的發展需求來制定培訓內容，明確什麼樣的培訓是企業需要的。第三在培訓過程中不能強調或優先對企業員工個體的培訓，而應結合企業的實際需求整體設計培訓內容和形式，在對員工進行個人能力培訓的同時，開展全體員工綜合素質和能力的提升培訓，使員工個體和企業整體同步發展，而避免“木秀於林，風必摧之”或“一人獨大，衆爲其隨”的結局。
四、傳授與自學互爲補充。企業只有在獲利的情況下才能生存，所以企業的培訓不可能不計成本的去增加內容和頻次。因此內部人員或外部人員對相關技能和知識的傳授是一方面，另一方面員工的自學也是培訓工作的重要補充，所以要鼓勵員工進行自學。我們知道員工個體的智力、學歷和需求的不同，使企業的培訓不可能完全滿足員工的需求，那麼透過員工的自己學習，並在學習中不斷總結將會大大提升培訓的效果，較好的改變企業員工的個人素養。如一線的技術人員可以能過自己學習相關車型的維修手冊，並結合企業內部的一些維修案例，做維修筆記和讀書心得的寫作，從而提高自己的專業知識和技術能力。此外中國有句老話“師傅領進門，修行靠個人”，也就是說培訓只是給我們提供了學習和提高的機會，而要想真正改變自身素質還要靠個人對知識孜孜不倦的學習。
五、管理培訓和技術培訓兩手抓。我們認爲汽車維修企業的員工培訓內容主要包括兩部份：一是管理培訓，或者說是企業文化認同的一種培訓。透過培訓讓員工熟知企業的經營理念、宗旨和企業管理制度等構成企業文化的各種管理要素，並在不斷的強化培訓中，使員工對企業文化能夠有較好的認可，最終融入到企業中來真正成爲企業中的一員，有着強烈的主人翁精神，纔會發自內心的爲客戶提供優質服務。二是技能培訓，是讓員工具有勝任其相應工作的基本技能，譬如汽車維修技術人員所應有的技術能力，這更是提供優質服務的根基所在。所以這兩類培訓我們要兩手抓，不能只顧技術培訓或只搞管理培訓。
本文是我們對許多汽車維修企業培訓的一個簡單的總結，可能存在着許多不足，希望能給廣大的汽車維修企業的同行提供幫助和支援，並根據自己企業的具體情況，制訂相應的培訓方案。同時我們也在對“模組化教學、套餐式培訓”進行探討和嘗試，但願能早日爲大家提供更多的更可行的幫助。