今年初，某國企一位技術骨幹在得知企業的後備幹部人選中沒有他時，毅然提出辭職，令公司上下大爲震驚。大家衆說紛紜，認爲企業對其不薄，該給他的職稱給了，該分的房分了，該得的榮譽得了，待遇也不低，爲什麼他還會提出辭職？
後來該公司領導瞭解到，在這位技術骨幹心中，他爲自己制定的目標是企業的進階管理人員，而組織爲其設計的目標是進階技術人員，當得知個人目標不能實現時，他只有選擇離開，到其它企業去實現自己既定的目標。
資深人力資源顧問陳竺勤認爲，這是一起典型的員工個人職業發展目標與組織爲其設定的目標不一致的案例。從幫助員工進行個人職業安排角度說，案例中該企業缺乏與李某的溝通和交流，兩者存在職業發展目標上的`錯位。這位技術骨幹認爲自己應從管理線路發展，最終成爲大家所羨慕的進階管理人員；而企業卻認爲他缺乏管理能力，但技術方面有一套，可以走技術發展的通道。二者之間存在資訊的錯位，這位技術骨幹不知企業的安排，企業也不知這位技術骨幹的心思。
據一位在國企多年從事人事管理工作的肖處長介紹，現在很多國企雖然也有職位繼任規劃，或稱其爲後備幹部管理制度，但其制度只限定在組織對繼任職位的安排方面，由於企業後備幹部管理制度的保密性，員工本人對組織爲其設計的道路一無所知，組織也無法將其爲員工設計的職業通道告知員工。在後備幹部的培養方面，談話制度也只是紙上談兵，不到提拔的時候，組織是不會把對職位的安排透露給員工的。而員工也礙於面子，不敢和組織進行溝通和交流。最終結果是一旦員工得不到滿足，就會產生失落感。而當他認爲在這個企業得不到發展的時候，不管從前他對企業是多麼眷戀，也不管離開企業會冒多大的風險，他都會毅然離開企業，而此時企業也會因爲失去一個核心員工而受到傷害。
據悉，職業生涯規劃管理這兩年逐漸被一些外企、合資企業所引入，國內企業海通證券在這方面還取得了不錯的效果。實施職涯設計的效果表明，企業如果能對員工的職業生涯及時溝通並進行有效的管理，就可使員工個人職業目標與企業需要之間協調一致,如果不能一致,員工也好儘早另謀高就，而企業也不需花高價對這類員工進行培養。
