現階段全省地稅系統人員年齡老化、激勵方式單一、人管機制不活等問題。筆者認爲要實行績效管理，增強幹部激勵作用；實行文化管理，改變幹部激勵方式；改進人力資源管理，充分發揮幹部激勵功能。
幹部激勵機制是激勵廣大地稅幹部實現工作目標的重要保障。在新的形勢下，如何有效調動幹部的工作積極性、激發幹部的工作活力和發揮幹部的創造性，是各級地稅機關有待研究和探索的課題。
一、當前地稅幹部激勵機制中存在的主要問題
（一）競爭激勵的侷限性。隨着地稅管理制度的完善，競爭激勵機制已初步確立，但存在諸多不足。公務員職業穩定性使得地稅幹部缺少競爭壓力，幹部隊伍“能進不能出、能上不能下”局面沒有得到根本轉變。地稅幹部受職位層次、年齡身份、表現機會、機構規格等條件影響，即使優秀提拔機會很少，非領導職務也是依人員所屬機構的不同行政級別和規格設定不同，基層則晉升的空間就越小，受體制約束，嚴重製約了地稅基層幹部不斷追求進步的積極性。許多優秀的幹部多年得不到重用和提拔，施展才能的空間和機會越來越少；達到了一定的級別的幹部“高枕無憂”，工作業績是好是壞都影響不大，因此造成了不求有功、但求無過等消極心理的蔓延、幹部積極性的挫傷和隊伍戰鬥力的削弱。
（二）人員配備不均衡。現有人員配置是全省地稅系統徵管改革前實行機構改革並作部分調整到位的，沒有真正的與經濟稅源相匹配，少數人管理大部分稅款徵收權，與多數人管理少部分稅款徵收權現象仍然存在。一些單位和領導對科學配備人員重視不夠，人員調配沒有實現“能職匹配”，人爲造成“人才浪費”與“人才緊缺”兩種現象並存，如工作分配苦樂不均，“鞭打快牛”和“因人設崗”的現象普遍。在交流輪崗過程中，工作能力強、工作態度積極的幹部，大家都去搶；工作能力強或工作態度積極的幹部，有一部分人搶；而工作能力不強、工作態度消極的幹部，則被大家用腳踢。多年來，交流輪崗開展力度不夠，使工作能力強、工作態度積極的幹部缺乏足夠脫穎而出的機會，而工作能力不強、工作態度消極的幹部卻能安身於人羣之中，幹部的工作積極性得不到充分的調動，幹部隊伍的生機與活力明顯不足。
（三）幹部激勵方式單一。各級地稅機關大都實施工作目標管理考覈，獎懲掛鉤，以獎懲爲主的制度，對於規範幹部的日常行爲，提高工作效率雖然能起到了一定的作用，但不能從根本上激發幹部職工的工作潛能和工作積極性。因考覈體系不完善，考評目標硬化、量化和細化的程度不夠，不能針對不同崗位、不同層次的地稅幹部確定不同考覈標準，很難對地稅幹部進行科學有效的進行考覈，幹部的工作實績未能在考覈中充分體現，“幹多幹少一個樣”的現象依然存在。年度公務員考覈，只對幹部職工進行“德、能、勤、績、廉”簡略定性考評，多數停留在走過場，甚至於單位領導憑個人印象說了算，考評流於形式，考評的激勵和懲誡作用難以得到真正體現。不時開展的競賽評比活動的激勵作用範圍和時效也十分有限。
（四）薪酬分配的平均主義嚴重。做好做壞一個樣，反正薪酬分配都一視同仁，你好我好大家都好的氛圍下，沒有誰願意接受嚴峻的任務，誰冒尖了還覺得“脫離羣衆”，擔心被嘲笑爲“假積極”。這種情況下態度消極、能力差的同志即便能做好的工作也不一定會盡力去做，因爲只要做得慢一點、差一點，就會有能人來幫他們做，甚至乾脆就交給能人做了，所謂“能者多勞”，這樣一來，優秀的沒有受到獎勵，反而是落後的贏得了“獎勵”，目前對於工作消極、甚至不能勝任本職工作的人缺乏相應的制約措施。
二、新形勢下地稅幹部激勵機制面臨的困難
（一）受公務員工資制度約束，物質激勵受限。推進公務員工資制度改革，中央嚴令禁止在統一政策外增發任何獎金與福利，實施物質獎勵有一定的難度，使工作目標管理考覈激勵較難實施。在現行公務員工資制度下，只能反映行政級別和資歷的細微差別，公務員的工作業績與實際才能難以得到真實反映，難以透過工資來體現激勵機制，獎勤罰懶，激勵能幹的、高效的、有才幹的公務員，公務員的積極性和創造性很難充分發揮。
（二）受垂直管理的影響，政治激勵受限。在1997年國務院決定地稅系統省以下實行“機構設定、幹部管理、人員編制和經費開支”由所在省地方稅務局機構垂直管理起，地稅系統較爲普遍地出現了一些我們不願看到的現象，如需要進來的人才進不來，進來了不努力工作的'又出不去。近年來在幹部選拔任用上大力推行競爭上崗和公推公選的競爭激勵制度，取得了一定的成效，但仍存在競爭激勵不足、範圍偏小的問題。多年來，公務員的成長髮展、工作環境的改善主要依靠職務晉升，在領導職務職數受到嚴格控制的前提下，以來省局參照黨政機關公務員職務晉升的做法，突破非領導職務職數的限制，將非領導職務晉升作爲激勵幹部、提高待遇的重要途徑。儘管各縣區局現有非領導職務的數量已經遠遠超過相應職務的規定數量，因歷史“欠帳”太多，仍難以滿足多數人的需要，已經然成爲一個難以破解的現實難題。
（三）受幹部年齡結構影響，精神激勵受限。垂直管理以來，萍鄉地稅系統只爲解決遺留人員擇優考錄20人，招錄6名公務員和6名計算機人員，目前全系統在崗人員平均年齡40.4歲，其中30歲以下人員僅佔總在崗人數的9.2%，36至45歲的人員佔總在崗人數的56%，46至54歲人數佔總在崗人數的20.57%。36歲至45歲年齡段人員所佔在崗總人數的比重最大，且比重呈年年上升趨勢；30歲以下人員佔總人數的比例還不到10%，年齡結構形成斷層，年齡老化現象嚴重。由於職務設定有限性，使一些幹部感到晉升渺茫，安於現狀，不思進取。一些幹部甚至產生厭學情緒，認爲“學得越多，幹得越多，責任越大，風險越大”，對學習和培訓產生很強的牴觸情緒。部分幹部思想消極被動，工作面貌不佳。少數幹部工作缺乏熱情，缺乏動力，工作效率不高，拖拉散漫。
三、完善幹部激勵機制的對策
（一）實行績效管理，增強幹部激勵作用
1、克服當前績效管理試點中認識偏向。在開展績效管理時，不可避免地會產生一些偏向，主要表現在追求“全面、精細的績效指標”，把績效管理當成是全面管理;用績效考評代替績效管理，侷限於以兌現獎金的方式結束整個績效管理過程;績效輔導是浪費時間；認爲績效管理只是人事部門的事。這些偏向如不能採取措施加以預防或糾正，就會對績效管理的開展帶來阻力。因此要認識到績效管理僅僅是全面管理的一個重要方面；績效考評是績效管理的一個過程，是尋求績效改進的機會，績效改進和提升纔是績效管理始終追求的目標；績效溝通是績效管理非常重要的要求和活動，良好的績效溝通會解決80%以上的認知問題，其激勵作用比單純的獎懲好得多；績效管理是全局性的工作，領導的參與對績效管理的匯入、實施和改進起着決定性作用。
2、完善績效考評和加強績效改進。一是完善現行的績效考評，改變只注重最終成績不注重過程的不科學考評做法，重視和強化對地稅人員日常工作績效考評，對不同類型、不同層次的稅務幹部進行考評時設定不同的考評指標。如一線徵收人員主要考評業績，在業務工作上較容易評估，考評以定量爲主；機關人員則重點考評其在能力方面的績效，考評以定性爲主和動態式考評相結合。二是充分利用資訊化的管理平臺開發績效考評管理軟件，簡化考評操作、提高考評效益，增強考評的客觀性和時效性，提高透明度。運用統計技術對考評結果和薪酬兌現進行綜合分析和處理，提供多角度的查詢和統計功能，透過權限管理，被考評人可以瀏覽考評情況，包括考評得分、以事實爲依據的成績和不足、評議結果等，實現資訊共享。三是績效改進。根據績效分析的結果，針對問題的根本原因舉一反三地制定有具體的績效改進計劃，確保有效實施，達到績效改進效果，真正解決問題，不再發生預防問題。
3、運用績效結果。一是將績效考評的結果運用到績效獎金分配。將地稅系統的績效管理方案報批市委市政府，政府下發抄告單劃撥績效獎金，在地稅幹部工資中增加一項績效工資，將地稅幹部的個人績效和單位績效與工資管理緊密掛鉤，逐步建立起以業績論“英雄”，以績效“行賞”的收入分配體制，使“幹多幹少、幹好幹壞一個樣”的現象得到有效的根治。二是運用於崗位調配和職位變遷。透過對考評結果的分析，可發現地稅幹部的工作表現與其崗位的匹配問題，查找原因並及時進行崗位置換；根據考評反映的個人現有工作能力，參考考評結果作爲職務變遷的依據。三是運用於評優評先。考評結果優秀的單位和個人優先評爲先進單位、先進個人和優秀公務員等，優先享受外出考察和帶薪休假等。四是運用於培訓教育。透過分析考評結果，發現個人與組織要求的差距，將做得不夠好的方面列爲今後培訓和發展的方向。