農村合作銀行，2014年由農村信用社改制而來，改制後銀行由一級法人變更爲統一法人，下設支行，支行下設分理處。改制後銀行獨立運營，而銀行核心員工的選拔與任用是人力資源開發和管理中非常重要的一個環節，其在銀行中從事的工作通常與銀行的發展休慼相關，因此在銀行人力資源管理的整個系統中，核心人員的選拔與任用效果將直接影響着銀行改制後人力資源的運作。本報告透過對銀行改制後核心員工選拔任用的現狀進行分析，梳理出一些問題，並對核心員工的選拔任用提出一些建議。
一、“勝任”與“重用”相結合，正視銀行核心員工選拔任用現狀
核心員工的選拔與任用就是使核心員工獲得擔任某一職務、承擔某項工作的機會、並能夠充分發揮其才華與潛能、達到相當的滿意程度，這也是“勝任”與“重用”的有機結合。由於銀行核心員工通常掌握着銀行的核心業務、擁有專門技術、控制關鍵資源從而對銀行產生着深遠影響，因此銀行核心員工的使用得當與否，關係到這部分人才資源效用的發揮程度和銀行改制後在市場競爭中的勝敗。
改制以來，銀行透過學習國內外的先進經驗以及提高對自身素質的要求，在人力資源管理方面取得了一些進展，但是其總體的發展現狀仍然不容樂觀，尤其在對於員工的選拔與任用環節主要有以下表現：員工的總體素質不高，操作全能型人才、高學歷、進階專業人才緊缺導致相當的部門職能的發揮；在選人、用人和育人等管理行爲上，多注重人際關係，而嚴重影響了員工積極性的發揮和創造力的提高；部分部門、支行及分理處中存在一種無形的“精英淘汰與擇劣”機制，真正有創新精神、求真務實的人才沒有任用的合適的崗位中去在客觀上扼殺了銀行的生機與活力；選拔方式單一刻板，“唯學歷論”盛行，考覈標準只注重量化指標，忽視了對於員工的綜合考評。我們認爲導致上述現狀的原因主要有以下幾點：
(一)對於核心員工的選拔與任用渠道狹窄，不能夠真正做到“任人唯賢”。銀行人力資源管理模式現今主要沿襲傳統計劃經濟時期行政事業單位人事管理模式，單位人事變動、員工崗位調整和職務提升等方面還存在論資排輩、過分看重文憑的現象，在這種情況下，核心員工的價值得不到應有的體現和回報，工作積極性和創造性受到壓制，給銀行改制後經營管理造成不利影響。
(二)人員調配制度單一僵化，還不能夠真正做到核心員工與組織的有效匹配。銀行招聘需求計劃制定帶有經驗色彩，人力資源管理部門僅憑個人經驗、人員數量、學歷及專業情況確定人員需求，這就難免會出現所選拔的核心員工與有需求的崗位之間的錯位，而員工的調配僅從銀行自身發展需求出發，更是忽視了核心員工個人對崗位配置的意願，加之由於缺乏明確的崗位說明和員工跟蹤制度，員工和銀行彼此缺乏瞭解，致使崗位配置帶有主觀性和盲目性。由於調配製度的`不夠完善，核心員工往往被大材小用，或者被分配到自己並不擅長的位置，所具備的優勢無法得到發揮。
(三)人事考評中績效考評制度運用不充分，且考評角度單一。銀行傳統的人事管理雖然也包括職務分析、考評制度及獎懲制度的設計和管理等工作，但從總體上來說，還是一種原則化的管理模式，大部分還停留在簡單的“反映”與“記錄”的層面上，主要是人事檔案的管理，往往容易與銀行的經營活動割裂開來。由於缺乏考評者的廣泛參與，績效考評的準確性打了折扣，同時考評角度的單一也使得銀行只注重員工現在的表現，而忽視了員工潛在的能力。核心員工作爲商業銀行中具備專業技能、熟悉銀行業務、能夠爲銀行帶來效益的羣體，通常也是最渴望能夠透過績效考評反映自身價值以及對銀行發展所做貢獻的羣體，而我銀行現行人事考評制度顯然核心員工在這方面的要求還存在着一定的差距。
二、“原則”與“機制”相統一，落實銀行核心員工選拔任用原則
改制後銀行核心員工的選拔任用應堅持“原則”與“機制”相統一，應建立公平、平等、競爭、擇優爲導向、有利於優秀人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。在此，我們針對銀行核心員工選拔任用存在的一些問題，總結出七條有助於完善銀行核心員工選拔和任用機制的基本原則。
(一)公平競爭原則。
公平競爭即銀行在招聘、錄用、任用、晉升、考覈、獎懲、激勵核心員工時，都要引入以競爭爲主的激勵機制。要構建公正平等的平臺，努力營造尊重特點、鼓勵創新、理解信任的良好、寬鬆的環境和氛圍，樹立“用人看本質、看主流”的觀念尤其是對於尖子人才和所謂的“鬼才”“怪才”，要格外珍惜，注意發揮起特點和專長。全面做到公平、公開(透明度高)、公正(不徇私情)，優勝劣汰，擇優任用。
(二)合理規劃原則。
首先要明確哪些是實現戰略目標不可或缺的、最重要的核心人員，並對員工隊伍的現實任職素質進行大盤點。改制後，銀行戰略決定了其所需的人力資源，而明確哪些是實現戰略目標不可或缺的核心人員，是進行規劃的第一步；接下來要對員工隊伍的現實任職素質進行大盤點，比如銀行現有人員是否已滿足業務戰略對關鍵員工的需求，缺口有哪些或有多大等；同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內部員工流失率情況，預測核心員工隊伍未來的發展變化與業務發展的匹配情況。綜合上述所有因素，則可以對銀行核心員工進行整體、系統的戰略性規劃，從而爲關鍵員工的有效任用奠定良好的基礎。
(三)兼顧崗位特點與核心員工特長原則。
銀行在選拔核心員工時要按照崗位選聘人才。所謂的“以崗選人”，首先要按銀行的功能設定崗位，以此決定崗位的數量，避免盲目設崗，盲目招人；其次是按照操作層、管理層等不同的崗位層次選聘不同層次的員工，杜絕“以高就低”或“以低就高”，以避免造成資源浪費和成本浪費，避免造成結構上的不穩定。再次是調整銀行體系內部的人才結構。我們認爲：要體現在以下四類。第一類是經濟學家，他們的任務就是研究經濟發展的趨勢，預測行業未來的發展方向，以及可能創造怎樣的金融產品去滿足客戶的需求或者喚起客戶的需求；第二類是金融工程師，他們負責把經濟學家的設想“工程化”，變成可以琢磨、計算、交易的金融產品和服務；第三類是產品設計師，他們的職責是把金融工程師的概念轉變成具體的產品，轉變成爲計算機程序；第四類是電腦專家，他們負責整個銀行的通信、資訊和計算機系統的維護。這種人才結構反映了金融業發展的方向、對改制後的銀行也有重大意義。
在考慮到銀行崗位特點的同時，我們在選拔和任用銀行核心員工的時候也要重視用人所長，就是說首先要發現核心員工的長處、優勢及其自身存在弱點，然後分清不同的情況加以任用，使其優勢和長處得到最充分的發揮，儘可能避開其自身的弱點，或者創造期間間使其短處變成長處。同時，注意尊重本人意願使之最佳地適應工作，做到量才適用，人盡其才。
(四)動態管理原則。
人才不是一成不變的，對人才可變的素質與能力，要根據不斷變化的環境及工作需要，及時進行調整，能上能下，能進能出，合理流動，始終保持人才與崗位相匹配。改制後銀行要重點實行內部競職流動，即定期公佈職位空缺及其職位資格，讓銀行內部適合條件的員工透過競爭性考試考覈任職。同時要保留一定比例的職位空缺，以吸引外部的優秀人才加入本行。但是，動態管理並非時時刻刻都在變動，而要保留住銀行的業務骨幹，使之相對穩定。對核心員工來說，要有穩定增長的收入，穩定的工作環境，施展才華的空間和成功的機會。澳門國際銀行的動態管理值得學習，該銀行一直堅持動態管理原則，並將其作爲“保持人才市場競爭力”的需要。澳門國際銀行每年都要根據國際金融形勢的變化，對其內部員工進行合理的調整，充分調動員工的積極性，使其在崗位上做出自己的最大貢獻，從而實現人盡其才。同時，面向國內外以高薪誠聘優秀的金融專業人才、管理人才。
(五)權限制衡原則。
權限制衡即銀行的各級各部門的員工都一律按照規定實行管理、操作、檢查、監督，各司其職，不得擅離職守和隨意超越職權範圍開展業務，進行交易活動，要恪盡本職。由於銀行的核心員工(往往掌握銀行核心業務、擁有專門技術、控制關鍵資源)對於銀行的發展會產生重要影響，這一原則在對核心員工的任用方面顯得尤爲重要，尤其要分離管理和操作兩種職能，強化對核心員工的監督，完善早期風險警報系統。缺乏有效的權限制衡體系，其代價對於一家商業銀行來說是巨大的。英國巴林銀行於1995年2月26日破產倒閉，其中一個重要的原因就是用人和管人的失誤。主要表現是賦予一個28歲的交易員——尼克利森過大的權利，特別是在新加坡集操作權、審計權、監督權於一身，既負責前臺交易和填單，又負責後臺的交割和審覈，全面負責新加坡分行的期權、期貨交易的重任，手上掌握的資金足以在金融市場上呼風喚雨，而對其又缺乏有效的監督管理，犯了銀行大忌，導致了嚴重後果。
(六)主觀風險原則。
在改制後的銀行中，一個很重要的核心員工羣體是進階經理班子，這裏麪包括客戶經理、部門經理以及分支行行長。他們在銀行中既要擔負一定的工作責任，又要保護自己的利益。因此，經理們除了會經營以外，還要有風險意識，要讓他們認識到“動態變動求生存、求發展”的道理。他們只有抓住市場機會，善於營銷，才能安全，否則，則會發生“樹梢效應”：樹梢即市場，隨風飄動，進階管理人員是站在樹梢上的，沒有市場則會從樹梢上落下來。提高風險意識，要做到以下幾點：一是要求銀行主管必須十分熟悉金融法規制度和業內的業務政策。二是要任用誠實正直、精明能幹的金融人才，完善有激勵效果的薪金津貼制度。三是銀行主管應參與責任保險，使其在因大意、失誤、錯誤或不能履行法律上、職務上的責任而造成損失時，能夠參加一定的補償。一般情況下，主管的責任保險補償金經法律和金融管理部門批准，列爲銀行的正常開支，進階經理還要以一定比例的個人財產做抵押。
(七)業績考覈晉升原則。
銀行的員工都必須在嚴格、科學的業績考覈的基礎上，給予晉職、晉級、晉薪。銀行要根據自身情況指定有特色的業績考覈方法，比如建立全方位的績效考評制度，客觀公正的考評覈心員工。透過構建高效的績效考覈體系，對銀行核心員工的功績做出客觀公正的評價，可以更好地調動他們工作的積極性和責任心，約束和激勵其明確努力方向和工作目標，使核心員工自身價值最大化的同時，實現銀行效益的最大化。