近年來，社會各界對創業型企業的重視和研究日漸深入，我們一起來了解與學習創業型企業的特點及其實施戰略規劃的必要性吧。
一、創業型企業的特點及其戰略規劃的必要性
進入21世紀以來，隨着經濟全球化的發展，企業界和學術界對創業活動的認識提升到一個前所未有的高度，創業活動作爲經濟發展的一支重要力量，在科學技術轉化爲現實生產力方面起着重要的作用。各界對創業企業的重視和研究不斷深入。相比處於成熟階段的企業而言，創業企業體現出以下顯著特點：
一是創新性。公司透過創新發掘其他人或其他公司沒有發現或開發的機會，進入新市場，獲得新客戶，或用新的方式配置資源。創新性體現了公司參與新的想法、實驗、創造性過程的傾向，並由此產生了新的產品、服務或技術過程。
二是機會導向性。是指創業活動表現出的識別機會、利用機會、開發機會併產生經濟成果的行爲的特點，或者將好的創意迅速變成現實。
三是創業活動的動態性。一方面企業的創業精神會促使創業行爲隨着企業的成長而延續並強化;另一方面機會發現和利用是一個動態的過程。
四是與成熟企業相比，創業型企業體現出積極主動地承擔風險，並尋找市場生存發展空間的特點。
儘管創業成功的企業給正處在創業階段的許多創業者以信心和希望，但仍有許多勇於創新和敢冒風險的企業慘遭淘汰。爲此，分析創業失敗的原因並提高創業成功率就成了相關學者研究的課題。近年來，在現有的關於創業型企業的討論中，針對創業型企業的戰略規劃的討論日漸豐富。即將創業和戰略管理進行有機結合，從戰略管理的角度研究創業行爲，促使創業企業實施戰略規劃。
目前，在戰略管理研究和創業研究領域，已經出現了二者“交叉”或“融合”的現象。MeyerD等人透過研究發現，這兩者融合主要由於兩者都是以公司績效作爲主要解釋變量，戰略管理是以績效爲導向的研究過程，關注企業如何建立競爭優勢;而公司績效
對於創業企業而言同樣重要，創業方面的期刊也較多地側重以績效爲基礎的研究。另外，不斷變化的動態競爭環境要求企業必須靈活調整、快速應變，以滿足客戶的需求，因此爲了創造財富，創業行動和戰略行動都必須體現出創新的特點，組織的創新活動必須從戰略角度進行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“戰略型創業”的概念，即：“把創業的(即機會尋求行爲)和戰略的(即優勢尋求行爲)觀點進行綜合，計劃和實施戰略設計活動，從而創造財富”。因此，它是一種以戰略的觀點從事的創業活動，也是一種富有創業心智的戰略活動。
事實上，戰略管理更多地關注如何在特定的市場和產業環境下獲得競爭優勢，創業型企業更多地側重於開拓別人沒有發現或是開發不夠的商業機會。因此，對創業型企業實施戰略規劃，可以使企業既能夠有效地發現新機會，也能夠高效地開發機會並形成競爭優勢，並能持續保持創業精神。
第一，戰略規劃是整個企業行動的方向。創業企業由於資源和市場限制，在其經營過程中可能面臨很多不確定性，不同發展階段的工作重點也應有所不同，當團隊成員針對企業應該開展什麼業務存在不同見解時，在開拓市場等行動上存在意見分歧時，戰略規劃可以有效地幫助團隊成員統一行動的方向，達成一致的行爲，從而齊心協力獲得競爭優勢。
第二，戰略規劃可以使創業企業的活動更具計劃性，便於組織和有效管理。進行戰略規劃的企業首先需要對環境進行系統研究，尋找行動的方向，並就總體發展戰略做出規劃，儘管許多創業型企業戰略規劃相對簡單，總體戰略的考慮較少，但對於產品戰略、技術戰略、市場戰略等卻進行了較爲詳細的評估和權衡，也有着詳細的計劃方案，這就使得創業企業的活動有章可循，便於創業企業更有效地組織管理和安排各項活動。
第三，戰略規劃有助於保障創業企業穩定經營。透過對我國目前創業企業的分析發現，創業企業的特點及經營活動與創業者的特點密切相關。如果創業者性格相對保守，則可能錯過許多具有潛在價值的項目，如果創業者具有較強的開拓進取精神，即使對市場機會的識別非常及時，但是在缺乏戰略規劃的條件下，極有可能對市場機會的成分和風險分析不夠全面而導致失敗或者利用不足。
因此，缺乏戰略規劃的企業表現出較強的行爲隨意性，或者前思後想不敢行動，或者做孤注一擲的冒險行爲，其結果具有非常強的不確定性。儘管創業團隊的構建有助於在一定程度上穩定創業企業的經營，但是如果創業團隊整體素質欠佳，或者創業團隊難以透過有效的配合達到高績效，那麼透過有效的戰略規劃可以有力地保障創業企業的穩定經營。
儘管進行創業規劃可能需要企業耗費一定的資源，但它卻可以使企業的活動具有方向性、計劃性和穩定性，避免隨意性，因此創業型企業戰略規劃勢在必行。但是，創業型企業畢竟與處於成熟階段的企業存在很多差異，因此創業型企業也表現出與成熟企業不同的特點。
二、創業型企業戰略規劃的特徵
1、創業型企業戰略規劃的複雜程度較低。
一般而言，成熟企業的戰略規劃相當複雜，從其戰略分析、選擇、制定到實施需要進行嚴格的控制，而創業型企業戰略規劃的難度和複雜性要大大降低。一方面因爲創業企業通常規模較小，產品開發和市場開拓行爲處於摸索階段，企業從事各項活動的不確定性程度都較高，因此很少有企業制定非常完整複雜的戰略規劃;另一方面市場機會稍縱即逝，很多創業企業的成功在於迅速把握了一個市場機會，在此之前並沒有時間和精力進行詳細的市場調查，更不用說對整個行業的競爭結構進行分析。Bhide曾經對全美成長最快的500傢俬營企業中選擇了100家，對他們的創業者進行訪談，發現41%的人根本沒有商業計劃，26%的人制定了一份簡單粗略的計劃，5%的人爲投資者做了財務預測，28%的人撰寫了一份詳細的商業計劃。
根據統計結果，Bhide提出，全面計劃的方法並不適合創業企業，過多的分析可能會使一些企業錯過可能抓住的市場機會。但他同時也認爲，所有的企業都應該進行一些分析和計劃。因此，對於創業型企業而言，其創業計劃介於不做計劃與詳細計劃之間，既非沒有計劃，同時其規劃的複雜程度相比成熟企業而言又大大降低。
2、創業型企業戰略規劃的重點側重於獲得生存和發展的市場空間。
成熟企業因其經營的穩定性，有條件進行詳細的戰略分析，在戰略選擇活動中，無論是公司總體戰略還是經營單位競爭戰略選擇上都可以進行詳細的思考，整體戰略規劃完整而全面。相比而言，創業型企業面臨的最嚴峻問題是生存，因此創業企業戰略規劃的重點更側重於獲得企業發展所必需的資源，側重於獲得市場立足的空間，因此創業企業更多地考慮市場經營層面的競爭戰略和技術創新戰略，對於公司經營層戰略較少涉及。
3、創業型企業戰略規劃的動態性。
創業者往往因爲擁有某種優勢、資源或機遇而創建企業，在成立之初根據其擁有的技術資源、吸引的人員、資金等資源條件制定戰略，企業戰略規劃涉及的.期限通常較短，也相對比較具體，隨着企業的發展，內部資源條件發生變化，外界產業環境也發生了變化，企業必須結合內外部條件的變化進行發展戰略的調整，以適應發展的需要並有力地把握商業機會，從而表現出企業發展路徑與創業初期產生了明顯差異。此外，企業後期的發展還與企業家的開拓精神和企業的技術學習能力有很大關係。因此，創業企業的成長過程可以看作是企業不斷改變戰略追求商業機會的過程。企業在成長過程中的不同階段戰略規劃呈現出適應資源條件的動態性的特點。
創業型企業的特點
從目前的衆多案例上看，現在有能力最後走到上市階段的公司，大都是從科技型企業或知識、資訊密集的創業型公司羣體中成長起來的有實力的公司，這類公司一般有這樣一些特點：
要素結構：從事技術和產品開發、設計的科技人員、專業人員佔總員工人數的比例較高;R&D經費佔銷售收入的比例較高。高新技術企業將R&D支出計入企業成本已是慣例，美國、印度等軟件企業開發人員的現金工資也計入R&D支出也成爲企業慣例。客戶資訊和供應鏈管理的創業型企業，它們相應的專業人才佔企業員工的比例也是相當高的。
主營方向：一般是業界認可的或有關部門以產品目錄形式規定的高新技術領域或方向。如我國《國家高新技術產業開發區內高新技術企業認定辦法》根據當前世界科技發展趨勢和我國的科技、經濟、社會發展戰略，劃定高新技術範圍如下：電子與資訊、生物工程與新醫藥、新材料及應用、先進製造、航空航天、現代農業、新能源與高效節能、環境保護、海洋工程、核應用及其它在傳統產業改造中應用的新工藝、新技術。那些以客戶資訊和供應鏈管理、特許經營模式的創業型公司多是利用新的經營手段開闢新的市場，目前還看不出這類公司在領域上的共性，但在時尚用品、服務、商貿領域我們也看到一些成功的案例。
組織特徵：航空航天、核能開發這類高技術大企業除外，大多數科技型企業、創業型公司都表現爲扁平化組織、亞鈴型結構。原因是這類企業核心業務是研究開發、營銷運作或客戶關係管理、技術或產品的集成;大多采取OEM產銷模式，加工、倉儲、運輸，甚至部分管理業務(如人事、公關、品管、雜務等等)大部分外包，從而壓縮了內部科層機構。
創新管理：由於技術創新、市場創新、管理創新的核心是腦力勞動密集型的研發活動和資訊加工業務，其產出和創新過程有相當不確定性，所以，科技型企業的內部管理彈性很大，其績效評價與傳統的生產或銷售活動的評價非常不同。
高成長性：產品或服務一旦在市場上獲得成功，由於技術訣竅、技術領先、知識產權保護、特許經營等因素，將使企業獲得暫時的市場壟斷地位，產品附加值較高，企業可獲得超常成長速度。
高風險性：由於技術創新的不確定性和市場競爭非常激烈，是使科技型企業面臨較大風險。美國高技術公司10年的存活率在5～10%之間，新創企業意欲上市並最後成功上市的概率爲6/1,000,000，計劃上市並最後上市的概率爲6/1,000。我國改革開放以來涌現出的一批民營科技企業，現在只有20～30%的企業還在發展着。高收益、高成長、高風險是科技型企業並行的特點。
在分析科技型、創業型之所以能夠在強手林立的競爭對手面前脫穎而出的研究中，人們普遍注意到這些新公司除穩定員工的工資待遇外，還廣泛實行了全員持股計劃，以及以企業進階管理人員、骨幹科技人員和管理人員爲重點的股票期權激勵制度。有資料顯示，美國的高技術公司幾乎100%地實行了股票期權激勵機制;象日本的企業，實施長期股權激勵的只佔所有企業數量(受統計數)的2%，但在高技術公司中，實施長期股票期權激勵的企業卻達到了15%。創業型企業、特別是科技型企業，實施以股權爲核心的長期激勵是由這類企業本身的特點所決定的。