引導語：無論創業的形態有多少種，最終商業模式都要回歸到盈利的基礎上。而要盈利，就意味着要能爲用戶創造額外的價值。那麼，一個成功的商業模式是怎樣的?
一、商業模式到底是什麼?
我們一直說商業模式具有着巨大的力量，商業模式到底是什麼?是什麼東西的“模式”?我認爲，商業模式是資源向經濟價值的轉化模式。圍繞其中三個關鍵詞，即資源、價值、轉化，可以引申出更多內容。
1、商業模式的密碼
首先，從資源角度來看，企業的關鍵資源中隱藏着成功的基因密碼，圍繞這種基因的創新纔能有效。資源包括自然資源、人力資源和資本資源。企業內各種資源的掌握並不是均等的，不同商業模式能夠順利執行所需要的資源也各不相同。因此，商業模式創新需要從優勢基因的掃描開始，以它爲中心，尋找、構造能與該關鍵資源要素相結合的其他利益相關者，以創造更具競爭力的價值產出。
2、商業模式的核心
其次，從價值角度看，企業商業模式可持續的關鍵在於客戶價值主張。爲客戶提供價值是新經濟時代企業存在的基礎。隨着互聯網技術的不斷進步，世界的高度透明化和互通性使消費者可以獲取海量資訊，企業必須摒棄過去利用資訊不對稱鑽營取巧的陋習，關注並服務於客戶的利益。此外，企業掌握的資源是有限的，而經濟價值，即客戶願意付費來滿足的需求和慾望是無限的。有限與無限的對應中，存在着無數模式轉化的可能，和不斷進步的空間。
3、商業模式的優劣
最後，從轉換角度看，資源轉化率的高低決定了商業模式的優劣。人類發展的不同歷史階段，例如奴隸社會、農業社會、前工業社會、工業社會、電力社會等等，各自具備不同的資源轉換模式。越是先進的歷史階段，資源轉換的效率也就越高。在不同行業、乃至同一行業的不同企業，也有着完全不同的轉化模式。但總體來講，整個商業社會處於不斷進化的過程中，不斷由低轉化率向高轉化率進化。在先進的模式下，處於落後模式下的企業，即便具有產品和技術上的差異化優勢，也一樣會被顛覆。
二、商業模式的進化觀
要想掌握做出創新商業模式的技術，我們還需要建立兩項重要思維——進化觀與系統觀。進化觀源自生物學概念。達爾文認爲，生物之間存在着生存爭鬥，適應者生存下來，不適者則被淘汰，這就是自然的選擇。生物正是透過遺傳、變異和自然選擇，從低級到進階，從簡單到複雜，種類由少到多地進化着、發展着，簡單的說就是“適者生存”。
與生物界相比，商業世界是一個更加快節奏的社會。與過去相比，今天企業面臨着更加複雜多變、難以預測的生存環境。科學飛速發展，產品從匯入市場到成熟衰退的週期大幅縮短。企業必須跟上節奏，時時革新，否則就會在激烈的競爭中出局。
與此同時，隨着創新節奏的加快、資本的融入和用戶接受度的提升，企業也能夠以更快的速度在短期間內爆發式增長。圖1-2的表格描繪了在過去的十年中，創業公司要增長到10億美元或者更高的市值所需要的時間。藍線是一條對數迴歸線，表現出從大約7.5年減少到不足2.5年。
在這樣的快節奏下，商業模式中的進化觀，不再是“適者生存”，而是“高者生存”。資源向經濟價值的轉化率越高的模式，就越爲先進。而且這種進化是有方向的、不可逆的，像卒子過河一樣，不斷地從低轉化率向高轉化率前進。人類社會的進步也體現爲資源向經濟價值轉化率的不斷提高，發展中國家產業結構差，指的就是資源消耗大、轉化率低，學習發達國家進行產業結構調整和升級，就是去提升資源向經濟價值的轉化效率。
反言之，如果從輸入到輸出的效率轉換沒有得到有效提升，那麼無論多麼眼花繚亂的名詞，都不是真正的商業模式創新。
例如，目前市面上的礦泉水瓶都是圓形的，我們把它改成三角形，這算不算商業模式創新?掌握進化思維後，可以迅速判斷出，由於從資源向經濟價值的轉化率並沒有提高，這其量只能是產品或工藝上的創新。而這種創新並不一定能夠直接帶來效益，早期可追溯到Swan與Thomas Edison的電燈之爭，近期也有大量技術領先企業在商業競爭中潰敗的案例。
三、商業模式的系統觀
那麼，我們如何才能成倍地提高資源的轉化率呢?這就引出了系統觀。
在新經濟時代，企業已經不是孤立的個體，與周邊的合作伙伴不僅僅是淺度連接的、線性的買賣關係，而是一種深度互聯、類似於生態系統的網狀多層關係。
什麼是網狀多層關係?
舉個簡單的例子，在中國，當成年男女談戀愛的時候，是一種單線的連接關係，可是一旦進入婚姻，有了孩子，彼此背後的家庭也成了姻親，單線的聯繫開始變得互相交織，成爲複雜的網狀系統。
在商業社會裏，我們所熟知的淘寶，它也完全不同於實體商業中的.櫃檯，而是一個嵌入了成千上萬家企業的生態體系，各種各樣的生態角色在其中並存共生。例如淘女郎，她們與淘寶本身並沒有直接的合同關係。但是這個生態系統爲淘女郎們提供了展示平臺，爲商家提供了尋找網模、推廣店鋪的營銷平臺，對消費者來說，不僅能刺激購買，還是一個學習服飾搭配，時尚娛樂的平臺。
這種生態系的打造，對企業究竟有多重要?我們可以回到一個長久以來的爭論，那就是，一個企業的經營效果究竟是由環境決定，還是由自身決定?選擇前者的，往往會表現的十分消極，因爲一切都是外部環境決定的，企業無法改變。選擇後者的，認爲內因能夠影響外因，強調靠自身努力去提高經營效果。可是，同樣的公司在不同的環境之中，經營效果確實不同。實際上，這是兩種典型的把個體和環境相對立的做法。
在新經濟時代，商業模式理論消除了個體和環境的二元對立關係，取而代之的是系統思維。它認爲企業即便本身不發生太多變化，只要能夠重構其與環境的關係，搭建合適的生態系統，也能使企業的經營質量和效果得到大幅度的提高。
爲了便於理解這個概念，可以看一下圓尾鸌的案例。
圓尾鸌原本是百慕大地區一種很常見的鳥。第二次世界大戰結束後，百慕大羣島因其優美的環境而被房地產商視爲開發寶地。到20世紀50年代初，過度的、不合理的開發以及外來物種的侵襲，使得圓尾鸌幾乎瀕臨滅絕。生物學家David Wingate 試圖復原該島的整個生態系統，挽救珍稀的圓尾鸌。此時他面臨兩大問題，一是原本茂密的、圓尾鸌喜歡築巢的香柏樹林被觀賞性樹木取代，已經消失殆盡。二是外來的物種陸地蟹對圓尾鸌的食物莎草進行了毀滅性的破壞。
起初，David Wingate採取的是單線式措施，包括搭設人工巢穴、種植莎草和香柏樹等。但人工巢穴最多隻能保障圓尾鸌不滅絕，無法讓它變得很繁榮。新種的莎草則受到陸地蟹的掠食，幼小的香柏樹也被颱風連根拔起。圓尾鸌終究難以逃脫滅絕的厄運嗎?David Wingate最終還是想到了系統解決的辦法，他引進了兩個新物種，一是木麻黃，將其種在香柏樹之前抵擋颱風;二是夜鷺，它是陸地蟹的天敵，爲圓尾鸌奪回口糧。方向調整之後，圓尾鸌有得住、有得吃，又重新繁衍生息起來了。
如果把圓尾鸌比作一家企業，它曾經在市場上一家獨大，可是由於環境變化，這家公司迅速衰落了。這方面，最經典的例子就是諾基亞了，作爲曾經這個星球上的手機霸主，最後竟到了失敗被微軟收購的結果。在被微軟收購時，諾基亞的高層說了一句很傷感的話：我們什麼也沒有做錯，但我們失敗了。
按照傳統的思維，很多人會建議企業適應環境，改變自身。但就如同圓尾鸌不能放棄莎草和香柏樹一樣，企業原始的基因決定它很難作出根本性改變。第二種方式是政府伸出援手，實施“人工飼養”，但這種方式也只能讓企業不至於猝死，卻無法真正幫它回到增長軌道。第三種方式，就是恢復企業曾經熟悉的競爭環境，可環境變了就是變了，進化是單向的，歷史洪流不可逆轉。
David Wingate最終成功的方法，是爲圓尾鸌引入了兩個新的合作伙伴，重構了它的生態系統。商業模式的系統觀也一樣，其核心是去搭建企業與客戶、與其他利益相關方形成的，謀求自身持續發展的商業生態體系。