人才管理再定義
近幾年，人才管理正在成爲人力資源領域的熱門詞彙，人才管理相關的研究、調研和服務開始增加，有的企業增設了自己的人才管理部門(或稱組織發展部)，一些諮詢公司成立了人才管理的業務模組，不同於e-HR軟件的人才管理軟件開始出現，這都預示着人力資源領域的重大變化。
北森與人民大學勞動人事學院進行的《2010中國人才管理現狀調查》的研究，結果顯示：“中國HR對於人才管理的理解仍然停留在文字層面，並未深入理解人才管理的業務”。作爲HR，我們有必要全面地瞭解人才管理概念及其應用，才能夠將人才管理應用於自己的業務，甚至影響到自己的職業生涯發展。
人才管理的歷史：
從人力資源演變發展的歷程，來看待人才管理， 我們才能夠從全局上去理解人才管理產生的背景，以及與傳統人力資源管理的不同之處：
階段一：人事檔案管理：
九十年代以前，“人”被看作檔案來管理;人事部基本上是一個象徵，是一個“辦手續”的部門，是企業的總後勤;工作內容包括日常考勤、工資發放、辦理離職、退休、離休等。人事部是一個不折不扣的事務性部門，HR充其量是一個進階辦事員，並無人力資源專業化的要求。
階段二：人力資源管理：
上世紀九十年代，人力資源概念開始流行，它強調以“工作”爲核心，目標更看重如何使個人能夠完成工作。人力資源開始走向專業化，招聘管理、培訓管理、績效管理、薪酬體系管理等爲框架的人力資源構架初步形成，但各模組是相互獨立的。一些學校也開始建立人力資源的學科，HR開始注重人力資源理論的學習。
階段三：戰略人力資源：
2000年以後，戰略人力資源管理開始走入大家的視線，人力資源管理者進入了高層管理團隊，而人力資源管理則直接融入組織戰略的形成與執行過程，人力資源副總裁這一角色是這一階段的鮮明標記。這一階段，對於HR的專業性要求大幅增加，大量的學校開設人力資源課程，人力資源管理諮詢也蓬勃發展。
從這一階段開始，中國企業也開始了兩極分化，優秀的企業走入了戰略人力資源階段，另外一些企業仍然處在人力資源管理的初級階段。
階段四：人才管理：
2010年開始，人才管理在國內提及率大幅提升，金融危機使中國企業開始思考如何去建立並實施一套人才管理體系，從而在“人才爭奪戰”中脫穎而出，一些領先的企業建立了組織發展部(或人才管理部)，並開始考慮如下的人才管理問題：
l 如何招聘到正確的員工，如何提升招聘的成功率?
l 如何建立員工繼任和發展體系，如何培養後續的管理者?
l 如何快速識別管理者的能力差距，並透過培訓、輔導、以及其它的發展項目來縮短差距?
l 如何能夠識別關鍵職位的高績效員工以及繼任者，以支撐公司業務的快速發展與靈活變化?
……
人才管理關注於人才從吸引、招募、管理、發展和保留的整個循環，並將其看作一個整體進行管理，以保障在快速的商業變化下，企業能夠保持充足的人才供應。素質模型、人才評價、領導力開發、學習管理、以及員工繼任等人才管理技術快速發展，HR開始走向“事務化”與“專業化”的分化，專業化的HR要求掌握更加專業的人才管理技術。
人才管理的定義：
人才管理是人力資源管理按其自身邏輯進一步發展的結果，它和人力資源管理並不完全迥異或者割裂，而是在人力資源管理的基礎上發展和演化而來的一種管理技術，從這一點上：人力資源管理包含人才管理。
人力資源管理的關注於功能模組，包括招聘、薪酬、培養和評價;其關注點不是人而是各項功能的實現。而人才管理的出發點是“人”。在人才管理中，功能不再是分裂的，而是緊密連接的，圍繞着人才緊密耦合，人才管理的終極目標是連續的人才供應循環。
在人才管理一系列廣泛的文獻中，對於人才管理的定義大同小異。Knez等人 (2004)宣稱人才管理指的是一個外部招聘、篩選和內部發展與保留的連續過程。Duttagupta (2005)提到，人才管理保證一條依據戰略經營目標將合適的人和合適的工作在合適的時間連接起來的人才供應鏈存在。Stockley(2005)定義：人才管理一個用來有意識地吸引、培養和保留具有能滿足當前和未來組織需要的能力和素質的人員的方法。它包括在一個變化和複雜的商業環境下個人和組織的發展。
北森與人大勞人院在2010年也提出了人才管理的新定義：“透過有效的技術和管理手段去招募、識別、發展、管理和留任關鍵人才，從而幫助企業和個人最佳地發揮其長期優勢，爲組織提供持續的人才供應。”
無論那一個定義，我們可以看出：人才管理是對於“人才”的管理，關注於人的“才幹”，強調“選、用、育、留”的循環，而人才在這個循環中是變化與發展的。
人才管理包括哪些模組
國外的一些研究機構與學者針對人才管理也提出了不同的架構模型和觀點。Morton(2006)描述了人才管理活動的八個類別：招聘、發展、領導力培養、績效管理、留任、反饋/測量、人力規劃、文化。Fitz-enz (2005)認爲人才管理囊括了六大人力資源內容：招募、 領導力發展、繼任規劃、 績效管理、培訓和教育、留任。
透過這些觀點，我們可以看出人才管理的核心議題是：招聘、發展、管理、留任關鍵人才，而具體的業務則包涵了員工招聘、入職安置、績效管理、繼任管理、職業規劃、學習管理、領導力開發、技能與勝任力管理等諸多方面。
美國的人才管理研究機構BerSin & Assocates提供的人才管理研究模型，將人才管理劃分爲：人才戰略與規劃，吸引和招聘、績效管理、學習和發展、員工繼任、領導力開發、薪酬等七大模組。
人才管理的各個模組之間的整合關係，而傳統人力資源的各個模組是隔裂的。例如：績效優秀員工的能力模型，將用於招聘與選拔的過程中，同時也用於繼任過程中的人才培養與領導力開發，績效的結果將用於薪酬管理，以及員工繼任中的人才評估。
人才管理的核心是人才模型以及評估技術，以及各個模組的整合，這對於HR專業化的要求更高了。如何提升HR工作者的人才管理技術，也是一個新的挑戰!
建立人才管理的戰略和流程
人才管理其實是人力資源的一個變革，一個新的發展階段。人才管理也意味着一系列全新的業務流程，並非一個可以購買的“產品”或者“解決方案”，而需要企業持續地建立各個模組，然後進行融合。
由於企業的成熟度，面臨的業務問題以及人才競爭環境不同，他們可能在人才管理上會有不同的重心。 建立人才管理流程是一件困難的事情，但組織值得爲此而努力，在努力之前，我們應該提前關注如下幾個層面：
首先，人才管理應該建立在基礎的人力資源體系下，素質模型管理在人才管理流程的一個關鍵元素。職位描述、工作內容和素質模型應用在績效、招聘、繼任、培訓和發展的各個層面。一個簡單，容易理解，並具備良好一致性的能力素質模型才能夠在整個組織中得以廣泛應用。
其次，人才管理關注於人才選、用、育、留的循環管理，正如上文所講，如何將各個模組整合成爲一體化的人才管理，是非常關鍵的'。例如：培訓的規劃可能要基於在績效管理過程中所呈現出來的問題，而招聘過程中的人才甄選標準，要基於績效管理過程中的績優人員的勝任力模型。
最後， 不要期望在一夜之間建立起一套人才管理體系，當你準備實施這一戰略時，首先應該安排一位組織發展(或人才管理)總監，併成立一個專門的部門，然後由這個部門去進行人才流程的整合與建立。並將此看成一項持續的、長期的、以及根據業務不斷調整優化的工作，並將此視爲公司戰略實現的關鍵元素。
人力資源資訊化面臨的挑戰
人才管理使我們的人力資源資訊管理系統變得更加複雜了，它不是人力資源部用來記錄資訊的工具(這是E-HR的定義)，新的資訊系統必須理解素質模型技術、人才測評技術、領導力開發技術、培訓與學習等人才管理技術，同時業務主管將變成資訊系統的主要用戶，因爲他們要承擔人才培養、發展、和績效提升的職責。現在，國外賦予這種軟件一個新的名字“人才管理軟件”。(TMS，Talent Management Software)
國內的E-HR軟件都是由軟件公司開發的，人才管理技術對於這些軟件公司將是一個巨大的挑戰，他們需要更多的人才管理專家，去理解人才管理的業務以及各個模組的整合。即使在國外，人才管理軟件也並非從人力資源軟件發展出來，而是一種新的業務軟件。
2010年，北森推出國內第一個“一體化的人才管理軟件”，並同時提供軟件和人才管理諮詢解決方案。目前，北森也只完成了人才管理部分模組的開發，距離真正的“一體化人才管理”，還有一段很長的路要走。
人才管理在中國的未來
金融危機和經濟全球化，使中國企業真正意識到：創新和自主品牌纔是未來的突圍之路，而這一戰略突圍的前提是“人才”。我們相信：未來十年，也是中國從人力資源管理向人才管理轉變的十年，它改變的將不僅僅是企業的人力資源管理，也將影響到人力資源工作者的職業發展。
最受讚賞的企業爲何與衆不同，是因爲他們投資於人才，並竭力發展和挽留人才。國內一些優秀企業已經開始了人才管理的實踐，例如：中糧集團就設立了組織發展總監的職位，也許未來會出現“人才管理副總裁”的角色，這些新職能，新角色，將是HR工作者新的職業發展機會，最先進入這個領域並掌握人才管理專業技術的人才，職業路徑將大爲拓寬。
企業的需求以及人才管理的演變，也會驅動人力資源服務商的變革。正如現在美世等諮詢公司成立“人才管理”諮詢模組， 北森推出人才管理軟件與解決方案，那些能夠預見機會，並提前變革的HR服務商，將在新一輪的變化中獲得領先的競爭優勢。
除此之外，雲計算、互聯網技術以及SNS的發展，也會進一步推動企業人力資源資訊軟件的發展。這些新技術會強化人才管理各模組的融合，最終徹底改變E-HR軟件市場的競爭格局。