現代社會人才跳槽已經很常見，如何留住人才成爲了企業不得不去思考的問題了。下面本站小編爲大家整理了人才管理解決方案，歡迎閱讀參考!
企業要想長效地解決其人才管理問題，需要同時採取五項策略：
一：優化用人理念和基本人力資源管理政策;
二：在招聘時，確保“正確的人”被聘用;
三：牢牢地抓住那些“關鍵的少數”人才;
四：讓直線部門的管理者來一起承擔管理員工的重要責任;
五、建立務實高效的人才培養體系。
這五大策略，單一運用也能產生必須的效果，但要想到達較理想的程度，需要綜合、大膽而又謹慎地同時採取這五項策略。
建議策略之一：優化用人理念和基本政策
運用這一策略，企業需要細緻地思考並明確地回答以下三個敏感問題：
本企業持有怎樣的用人理念?
這個問題看起來很抽象，但實際上非常重要，非常敏感，是不能跳過的，也是不能打馬虎眼的。可供企業選取的用人理念有三個：
一是“利己”的用人理念。持有這種用人理念的企業，在用人時，會盡可能以最小的付出來榨取員工的血汗，就像資本主義早期的資本家那樣。
二是“交換”的用人理念。持有這種理念的企業在用人時，大多實行的是這樣的基本政策，即員工付出越多、對組織的貢獻越大，組織給予的薪酬待遇越高、職業發展的機會越多。當然，企業會要求員工先付出，而後才能得到相應的回報。
三是“利他”的理念。持有這種理念的企業，採取的是優先給予員工有競爭力的待遇、誘人的發展機會、良好的工作條件等，以此來換取員工對工作機會的珍惜，換取員工以努力工作來回報企業。
現實中，有的企業會側重於採取利己的用人理念，有的企業會側重於採取交換的用人理念，有的企業會側重於採取利他的用人理念。但也有相當多的企業對高層級員工採取的是利他的用人理念，對中層級員工採取的是交換的用人理念，對普通員工尤其是一線工人採取的是利己的用人理念。
一般說來，採取利己的用人理念將越來越行不通，困爲這是工業革命早期通行的用人理念，此時完全行不通了。企業只有兩種選取：採取交換的用人理念或採取利他的用人理念。但在此我要提請大家注意的是，交換理念的作用正在降低，因爲現實中的大多數企業採取的正是這種理念。未來只有採取利他的用人理念才能持久地解決企業所面臨的人才管理問題。
本企業拿什麼來吸引和留住人才?
這裏涉及到員工的需要。一般說來，任何一位員工都有四個方面的內心期盼：一是希望賺取更多的金錢;二是希望有良好的職業發展機會;三是希望在一個企業裏工作，有歸屬感、優越感、安全感、人際關係和諧等;四是希望工作不對家庭和個人感情生活構成負擔，構成衝突。
可是請注意：雖然每一位員工都有四個方面的需求，但不一樣的員工的需求會有所側重。有的員工會更在乎金錢，有的員工會更在乎職業機會，有的員工會更在乎歸屬感，有的員工會更在乎工作與生活的平衡。
企業只有有效地關注和照顧到每一個員工最爲關切的那個需求，並關注和兼顧到其他三個需求，企業纔可能吸引優秀的員工，也纔可能留住優秀的員工。現實中的許多企業在這方面往往對此沒有系統的認知，往往把金錢作爲吸引員工和留住員工的唯一手段，這是有問題的。企業應該同時用“四個桃子”吸引員工，用“四根繩子”“捆綁”員工;員工的四種需要就是企業能夠運用的四個桃子和四根繩子，你滿足了他們，就能吸引他們，就能“捆綁”住他們。
本企業拿什麼保證員工爲企業創造價值?
在前述兩個問題下方，我們主張企業應採取利他性的用人理念，應該全面地關注和照顧員工的四個方面的需求。可是，這樣一來，意味着企業的用人成本可能會因此而增加;這樣一來，企業的負擔也就增加了。如果不能解決好這個矛盾，企業可能就生存不下去了。這怎樣辦呢?
這就涉及到如何回答第三個問題了。如果採取利他性的用人理念，並全面地關注和照顧員工的四個方面的需求。企業就應該同時從三個方面來努力保證員工能夠爲企業創造價值：
一是，透過正確地定義企業的價值觀，以讓員工懂得惜福、知恩圖報;
二是，要從制度、流程和管理標準的建立和優化入手，來保證每一位員工工作的高質量、高效率和低成本;
三是，要透過建立正確而有效的績效考覈標準和與之相適應的獎罰機制，來確保人才的正向產出和優勝劣汰。
建議策略之二：確保“正確的人”被聘用
企業要想招聘到適宜的人才，需要同時回答以下三個關鍵問題：
一是，你究竟需要招聘什麼樣的人才?如果不能有效地回答這一問題，就會導致招聘困難，並且可能給後期管理工作招致隱患。
二是，你採取的是怎樣的招聘方式來獲取你所需要的人才?如果不能有效地回答這一問題，你的選取範圍將非常有限。由於選取範圍有限，你很可能在招聘不到適宜的人才的時候就只能降低用人標準。比如，你要招聘10個人，結果費了九牛二虎之力，只有20個人前來應聘，在急需用人的情況下，你沒有什麼選取餘地，只能從20人之中挑選出10個來。
三是，你如何評估和取捨候選人?如果你不能有效地回答這一問題，那麼你很可能會把本身有問題的人招進公司，因而後續的用人成本將會很高。
這裏提出這三個問題，也可能在你們看來非常小兒科，你們可能會在內心裏嘀咕：不就是這三個簡單問題嗎?對門的那個二傻子都知道是怎樣回事!可是，務必說，許多企業的招聘人員並不能明確和有效地回答這三個看似非常簡單的問題。
首先說“定義需要什麼樣的人才”。大多數企業都希望招聘到優秀的全能型人才，不僅僅業務素質過硬、能夠適應變化，而且具有良好的品德和學養。尤其是一些中小民營企業，總希望找到一專多能的、“一個蘿蔔多個坑”式的優秀人才。殊不知，這類人才大都名花有主。即便在招聘市場上偶爾出現一個這類人才，他也不必須願意跟你走;即便他願意跟你走，你也不必須用得好他;即便你一時能用好他，他也不必須會一向忠誠於你。正如一位家境一般、長相一般、才華一般、身體條件一般的男士希望找一個各方面的條件最佳的世界頂級的女人當老婆，這是不現實的，是養不起的，是養不活的，弄不好還可能會給自我戴綠帽子的。
再說“採取什麼方式獲得需要的候選人”。這涉及的是招聘方式問題。招聘方式分爲兩種。一是被動的招聘方式，一是主動的招聘方式。
現實中的許多企業在招聘人才時，只是在不一樣的地方發佈簡單的招聘資訊，然後坐等人才上門，這是最被動的招聘方式。有的企業會做得好一點，會認真地撰寫將要發佈的招聘資訊，會把本公司儘量往好處說，會透過各種方式發佈經過精心編制的招聘資訊，還會非常認真、非常專業地對待每一位應聘者，還會安排很正式的面試活動。但我要說，這依然只是被動地在招聘，這樣的招聘方式基本上不會獲得理想的人才。因爲好的人才都不會主動去找工作，因爲好的人才都有自我的工作。
企業要想招聘到適合的人才，需要採取主動的招聘方式。主動的招聘需要具備三個遞進的標準：第一是，主動採取各種方式定向搜尋人才;第二是巧妙地面向目標人才營銷自我的公司，並讓其理解、理解和動心;第三是建立起企業未來3-5年所需要的人才庫，提前爲企業儲備很多的備用人才。
最後我們再來看“如何評估和取捨人才”。我們公司有一家民營企業客戶，在2009-2012年間一共招聘了12位具有名牌大學碩士學歷並擁有跨國公司成功工作經驗的.人到公司出任總監級以上職務。不幸的上，這12位人才沒有一位在該公司幹滿一年，該公司爲此付出的直接成本超過了300萬元。爲什麼會出現這種結果呢，我們分析有許多方面的原因，最主要的原因之一是該公司缺乏正確有效的人才評估和取捨標準。所謂人才評估和取捨標準，通俗地講就是你憑什麼認爲他是人才，或者說他不是人才，你憑什麼要聘用他或者是不聘用他。現實中的許多企業都是缺乏正確的有效的評估和取捨人才的標準的。
總之，企業要想招聘到適宜的人才，有必要思考這三個方面的問題，並建立起正確而有效的規範化的操作標準。
建議策略之三：重視“關鍵的少數”人才
所有的企業，所有的企業高管，所有的HR，都非常瞭解關鍵的人才對公司發展的價值，因此都知道應該重視關鍵人才的招聘、培養和保留。可是什麼是關鍵人才?
有人認爲，關鍵的人才是那些能夠爲企業帶來80%的業績的部門人員。可是，企業80%的業績究竟是哪些部門和人員帶來的呢?很難令人信服地說清楚。有人認爲，關鍵人才就是那些身居中層以上管理崗位的人才，可是請問，全部企業的所有的中高層管理者都是關鍵人才嗎?我看不見得，因爲你們的企業可能對其中的一部分中高層管理的潛力是不滿意的，而對於潛力有缺陷的人才，對於不滿意的人才，你們會認爲他們是關鍵人才嗎?
在此我給出一個定義關鍵人才的標準，僅供各位參考。我們認爲，關鍵人才需要具備兩個條件：
第一個條件是具有引領未來的潛力。也就是說他有潛力把公司，或者把公司中的某一個部門，或者把公司內的某一項專業工作，帶上一個先進的軌道，使之有一個光明的前景，這就叫引領未來的潛力。基於這個定義，不管一個人是否身居要位，如果他不具備引領未來的潛力，他就不屬於關鍵人才;反過來說，一個人，即便他並不身居要位，如果他正在做或有潛力做一項開創性的工作，這項工作一旦做成了，會促使公司有很好的前景，他就可能是關鍵人才，比如產品研發部門的某一羣普通的工程師，他們正在設計一種絕對具有競爭力的產品，這種產品一旦成功，公司就將實現超速發展，那麼雖然這些工程師不併身居要位，他們也有可能是關鍵人才。
可是，具備引領未來潛力的人才，並不必然就是關鍵性人才。因爲如果一位具備引領未來潛力的人才只關注理想、不關注現實，只是眼高手低，不能腳踏實地，那麼他便沒法實現他的理想。所以，關鍵性人才除了要具備引領未來的潛力，還務必具備另一種潛力，這就是紮根現實的潛力。也就是尊重現實、適應現實、融入現實，獲得現實中的人們的理解、支援和認同的潛力，以及解決當下工作問題，滿足企業當下的工作要求的潛力。
在定義了什麼是關鍵人才之後，還涉及三個核心問題：如何評估關鍵人才?如何培養關鍵人才?如何保留關鍵人才。只有明確地回答了這三個問題，企業纔算是真正地理解了什麼是關鍵人才，纔算是在重視和打造關鍵人才。
建議策略之四：讓直線管理者承擔必要的管理責任
在企業規模較小的時候，企業的人力資源管理中大事小事是由老闆說了算的。隨着企業規模的不斷擴大，老闆便沒有精力也沒有潛力親自決定人力資源管理過程中的所有事務了，這時，人力資源部門的作用便逐漸顯現出來，這個時候，老闆只決定人力資源管理的大方向和大原則，具體的事務性工作由人力資源部門去執行。隨着企業規模的進一步擴大，員工的進一步增多，人力資源部門也沒有精力和潛力管理企業的全部人力資源工作了。這個時候，如果直線部門把部門人力資源管理中的大小事都推給公司人力資源部門，公司人力資源部門便根本吃不消。在這種情況下，只有直線部門作爲部門人力資源管理的中心或主體，才能比較好地解決人力資源管理問題。
這種企業發展的過程中人力資源管理主體或重心的變化規律，也折射出了人力資源這項專業工作發展的總體規律：企業組織早期的企業人力資源管理都是老闆說了算的，因爲那時不僅僅企業規模小，而且生產經營活動相對簡單，老闆抓住幾個關鍵的人物就能搞定所有的人事問題。之後，隨着社會的發展，隨着企業規模的不斷擴大，隨着企業的管理重心由高層向中層轉移，老闆再也沒有精力和潛力管理具體的人力資源相關的事務了，這時人力資源部門便開始逐步登上歷史舞臺。可是，此時情況又進一步發生變化。隨着社會進一步發展，企業規模的進一步擴大，企業的生產重心開始逐步下移到了基層部門，下移到了基層工作團隊。在這種情況下，企業的人力資源工作需要各層級的直線主管用心發揮作用纔會有效。
以上觀點，引伸出了我們的一個基本主張，就是應該讓直線主管真正地承擔起部門員工的選、用、育、留的責任。各位如果注意觀察，就將清晰地看到，現實中，凡是直線部門主管有意願並且有潛力承擔部門人力資源管理責任的企業，它們的人力資源管理工作一般都是做得比較好，凡是把所有的部門人力資源管理工作交由公司人力資源部門承擔的企業，它們的人力資源管理工作一般都是比較糟糕的。
在運用這一策略上，我們有兩條具體的建議：一是，透過重新定義職責和績效考覈標準的方式，讓直線主管們有意願爲選、用、育、留下屬員工投入更多的時間和精力;二是，應透過培訓與輔導的方式，讓直線主管們有足夠的潛力來選、用、育、留下屬員工。
建議策略之五：建立高效的人才培養體系
大家知道，培養人才很重要;但如何才能快速有效地培養人才，不是每一個企業都是非常擅長的。現實中有很多企業指望透過培訓來培養人才，這有其可取的地方，但僅僅靠正式培訓來培養人才的效率太低。我們認爲，高效人才培養模式應該是有目標和有計劃地綜合地運用三種人才培養的方式：
一是，正式的培訓，也就是讓員工在課堂上學習和掌握規定的教學資料，並促使他們把課堂所學應用到工作實踐中。
二是，在崗學習與鍛鍊，這是最古老的、最有效的、成本最低廉的培養人才方式。採取這種培養人才的方式有三個要點，(1)要定向培養，並且要有計劃的進行培養;(2)要讓每一位員工，個性是各層級的管理者基於工作流程而學習和不斷提高潛力;(3)要促使每一位員工，個性是各層級的管理者善於和敢於不斷地挑戰更高的工作目標或解決工作中的複雜問題，在此過程中獲得快速成長。
第三種培養人才的方式是倡導、鼓勵、支援和表彰員工基於工作目標和個人職業目標而自主學習。運用好這一方式，也能夠起到非常好的培養人才的效果。
講到那裏，我不得不提出一個問題，就是究竟讓你們的員工學習什麼?現實中的許多企業非常重視員工學習，不吝惜在員工學習上投入很多的經費，但實踐下來的效果並不怎樣理想，我認爲那裏面有一個很重要的原因，就是讓員工學習了過多的甚至是有害的東西。那麼，究竟應該讓員工學習什麼呢?
我的觀點是：不要試圖讓你的員工學習太多的東西，你只需要讓你的員工學習有用的東西就能夠了。
對於非管理崗位的員工，只要讓他們學習好三個方面的東西就能夠了：一是讓他們知道職業是怎樣回事，知道當下的企業和當下的崗位工作對他們發展職業的好處;二是讓他們能夠持續地基於崗位工作不斷提高自我品性修養、業績潛力和適應變化的潛力;三是讓他們適當地學習一些職業素養方面的知識。其他方面的知識和技能能夠不學儘量不學，因爲學了是白學，學的太多太雜，反倒可能影響他們對該學的東西的學習和吸收。
對於各層級的管理者，我們的建議是也不要試圖讓他們學習太多的東西。只要讓他們透過正式的培訓、透過在崗學習與鍛鍊、透過個人自主學習，掌握並不斷提升三個方面的知識和技能即可：一是，學習如何更有效地帶領自我的團隊不斷去挑戰更高的工作目標相關的知識和技能;二是，學習如何更有效地建設和管理好自我的團隊相關的知識和技能;三是，學習如何更有效地管理自我、不斷修煉和提升自我的相關知識和技能。