結合本人這幾年在項目管理上的總結和得失，本人認爲優秀的項目經理要有責任心、要善於溝通、能引導客戶、能預測風險、善於總結、隨需應變、善於激勵團隊、同時也要懂技術。
責任心
作爲項目經理首先要有責任心。有了責任心，你會把項目當成自己的孩子，傾注你的全部心血。責任，會驅使你關注項目的進度，千方百計去尋找各種資源，推着項目往前走。甚至吃飯、睡覺，走路、坐車，都想着整個項目團隊，想着他們還在加班加點，你可能很自然地給他們帶點夜宵、衝杯咖啡，犒勞員工。
有了項目經理做表率，整個團隊會鼎力支援工作，士氣非常高，技術問題也迎刃而解，得到領導稱讚和客戶肯定，項目將朝着預想的方向發展。
許多開發人員抱怨項目經理一天沒幹多少事情，而工資還挺高。其實，項目經理一刻都沒閒着，他總在想着怎樣更好的執行項目計劃，調整項目進度等，腦子一直在不停地運轉，所以說項目經理是心累。
善於溝通
PMBOK(項目管理的知識體系)指出，項目經理75%～90%的時間用在溝通上。溝通無處不在，項目經理要具備良好的溝通能力。如:跟領導報告工作進度、跟客戶介紹產品及說明工作成果、跟項目成員交待工作、跟公司內的其它人員爭取支援、跟合作廠商協調配合事項等。對項目經理來說，每天大部分的時間是跟人溝通。項目經理上有老闆、客戶，下有項目組員，屬於夾板層，溝通不好，容易出事。
溝通的關鍵在於：在什麼時間，用什麼方式，將什麼資訊，傳達給什麼人?特別要強調的是要做好溝通計劃。同時，要掌握項目干係人的溝通需求，滿足他們的期望!
當然，溝通的方式有多種，正式的、非正式的。正式的有:各種評審會議、周例會、項目啓動會議、項目總結會議等，非正式的如:個人談話、餐桌上的聊天，MSN聊天等。要結合着使用各種溝通的技巧。有時候，非正式的溝通反而能獲得項目的實際資訊，尤其是開發人員對項目的期盼、想法和思想。
引導客戶
“客戶是上帝”，但客戶不一定全對，而且有的時候是錯的，尤其在項目還沒開發出模型的時候，客戶有時根本不知道自己需要什麼樣的東西。所以，在項目啓動會議後，雙方要“把醜話說在前面”，分清責任。
項目經理要站在客戶的立場，努力滿足客戶的業務要求，讓軟件真正爲客戶創造價值。但是，如果項目經理總被客戶牽着鼻子走，就很容易陷入被動的局面，結果是客戶的需求一直在變化，造成程序不停地返工，項目總在原地打轉，很難推進，久而久之，大家筋疲力盡，積極性嚴重受挫。最後，項目做得一蹋糊塗!
開發方和使用方，要講究“職位相當”，要找有話語權、能拍板的客戶，統一接口人員，對需求的變更，不能說改就改，要做適當的變更控制，筆者一直建議要做到“落到紙面上”，有時需要客戶簽字確認。
對於客戶提出的需求，項目經理要憑藉優秀的技術水平、充沛的業務知識快速估算需求的變更需要多少開發工作量，有沒有更好的解決方法。理想的情況是程序基本不做改動，又能滿足客戶的需要。但筆者往往是採用變通的方法，換一種方式實現客戶的需求。這種情況下，需要項目經理對系統結構有全局的認識，尺寸一定拿捏得很準。
項目經理有時充當白臉、有時是黑臉，但無論如何，一定要維護組員的利益，筆者經常看到很多項目經理有意無意地在客戶面前說開發人員的不是，遇到客戶不滿意的地方，就指責開發人員。這種方法欠妥，筆者一般是跟客戶表態，向客戶承認“錯誤”，回頭再找開發人員講道理，做到“內部的問題內部解決”。
不過，這些年筆者做過很多項目，不少是大型項目，