供應鏈管理作爲一種理念，其歷史還不足30年。據記載，供應鏈一詞最早出現在博斯(Booz)諮詢公司(前身“博思艾倫”即“Booz, Allen & Hamilton”諮詢公司)倫敦分公司兩名諮詢顧問1982年發表的文章中。這些年來，我們管理企業資訊和物料流動的方式已有巨大進步。然而，人們並非總能完全理解渠道端對端管理對組織績效的影響。同時，具備相關技能和能力來管理全球複雜供應鏈的管理人員也較爲缺乏。
許多公司稱之爲供應鏈管理的理念，描述爲物流管理或配送管理可能更加準確。同樣，供應鏈經理等職位實際上相當於物流經理(負責物流計劃)或配送經理(負責實際貨品搬運和存儲)。其實供應鏈管理的含義不僅僅侷限於其字面的意思。它其中一個關鍵任務是同時關注內部問題以及外在業務範圍。
“供應鏈管理的目的就是管理與上游供應商和下游客戶的關係，以更低的供應鏈總體成本爲最終市場提供卓越價值。”
目前，許多公司將越來越多的運作外包出去。因此，他們對供應商和服務商的依存度越來越高。同樣，公司在多渠道營銷和配送領域涉足越深，就越需要與中間商密切合作。
跨界管理(又稱之爲“擴展企業”)所產生的影響越來越顯著。最大的挑戰是實現供應鏈端對端管理所需要的管理技能和能力。
採用供應鏈管理理念對於企業組織結構有着關鍵影響。幾個世紀以來，企業一直採用基於“勞動分工”的組織邏輯，即各項活動在相關職能或部門內進行。雖然這種職能化組織理念可確保資源有效利用，但是，卻過度注重於內部，可能造成“孤島”思維。這類企業還可能無法快速響應客戶需求，因此，對市場變化反應遲鈍。
另一方面，能快速應對客戶需求變化的公司往往更加註重於“流程”管理。所謂流程，就是面向市場，爲客戶創造價值的橫向系列化活動。根據定義，流程具有跨部門特點，可透過跨部門團隊進行最佳管理。
簡而言之，就是要求企業從內向型“縱向”結構轉換爲外向型“橫向”結構。
橫向組織結構具有多項突出特點：
面向市場
流程化組織
基於跨部門團隊
以顧客核心基準爲導向
橫向組織結構的特點在於關注流程，而非關注職能。由於客戶價值是透過流程創造和交付的，因此以一體化方式進行流程管理，即透過跨部門團隊進行流程管理變得十分重要。跨部門團隊由來自各職能部門的專員組成，由整合負責人牽頭，其職責就是領導團隊實現公司的市場化目標。在這種組織結構中，各級管理人員必須具備與原來不同的技能。
整合負責人應具備哪些技能和能力?公認的模型就是“T型經理”理念。T型經理要具有特定的職能專長(代表T字的豎槓)，同時也深入瞭解端對端供應鏈流程中發生的各類活動(代表T字的橫槓)。
打一個比方，流程管理負責人可能具有庫存管理相關的背景，也就是其職能專長。要成爲成功的整合負責人，他還應瞭解所有能將訂單轉化爲現金的其它活動。爲此，他必須熟悉相關的資訊系統技術，成本覈算工具(比如活動化成本覈算等)以及合理的計劃框架(比如銷售與運營計劃(S&OP)等)。而且，供應鏈整合負責人還必須善於識別和管理造成供應鏈複雜的因素。要取得更加好的效果，他還須熟悉業務流程再造、六西格瑪技術等技能。總而言之，他必須熟悉供應商關係管理和客戶關係管理當中的最新思維。這確實是一項大挑戰!
透過以上的分析我們可以發現，目前很少有人能全面滿足這些要求，成爲一位成功的供應鏈整合負責人。
顯而易見，供應鏈整合負責人所需的技能和能力不能僅憑耳濡目染或者經驗而獲得，而必須接受相關管理課程的培訓。可喜的是，目前越來越多的商學院及其它教育機構開始提供相關的進階課程。不過，鑑於當前的經濟形勢，許多公司削減了培訓預算，結果，他們面臨的風險是供應鏈技能差距會越來越大。而對於接受過相關教育培訓的人士來說，目前是他們開始供應鏈管理職業生涯的黃金時期!