物流是物資從出發地到目的地的流動過程，通常佔企業總成本的30%左右，物流成本的降低成爲企業利潤的“第三源泉”。
作爲全球著名500強企業，美國福特公司也不得不爲日趨滑落的利潤率發愁。1999年，福特全球銷售總額達到2200億美元，而利潤只有20個億。福特的解決方案是從供應鏈環節入手，探索可能的潛在利潤源泉。福特實施全球採購，並依託高效的全球物流網絡，節省了大量費用，約佔其銷售總額的1%。福特物流與採購總監對此的描述是："如果跨國公司能夠從顯形的物流環節着手，每年所節省的費用幾乎與銷售環節的利潤相當，這是一件多麼不可思議的事情。"
一個企業只可能做自己最擅長的事，而供應鏈中的每一個環節企業並不都擅長。福特意識到，假如把供應鏈各個環節上優秀的供應商組織起來，結成一個利益聯盟，就會用"優勢+優勢"的法則，快速響應市場需求，打敗競爭對手。在這個原則指導下，福特開始嘗試供應鏈管理運做。福特美國公司總部變成了供應鏈的研發和調控指揮中心，當大洋州的客戶需要產品時，總部透過供應鏈迅速把來自巴西的輪胎、中國的門把手、日本的發動機、摩洛哥的坐墊等零部件在短時間內調集到一起，組裝成一部世界名車。供應鏈成了福特重新把控市場的新法寶，和福特一樣，世界上許多優秀的企業也都注意到供應鏈的重要性，並開始了研究。供應鏈爲什麼如此讓巨人企業們感興趣？在描述這個問題之前，有必要了解生產企業的供應鏈條：研發-原材料採購-生產-批發-零售-消費者。現代物流概念的興起，與過去人們從事此鏈條的工作之區別，靠什麼來增值。這個鏈條的高效率運做之所以以前不被人們重視，是因爲在消費市場興起的時期，銷售環節爲生產企業帶來了滾滾財源，企業紛紛把目光投向市場開拓上。在這個時期，各種市場營銷戰略應運而生，營銷手段可以爲企業創造無盡的財富。
但隨着市場的逐漸成熟，企業間的競爭近乎慘烈，靠生產批發和銷售差價來獲取利潤空間越來越小，企業利潤近乎枯竭。這時候，供應鏈開始悄悄改寫企業競爭規則。精明的企業開始發現，單純靠市場營銷來獲取利潤是多麼的困難，假如整合各個供應環節，有效整合利用後，就會得到了意想不到的結果。
事實上，經濟全球化、自由化和網絡化的發展，使社會分工趨於明顯，企業供應鏈延伸得越來越長，銷售渠道變得更加細密，這客觀上造成了物流成本在產品成本中的比重居高不下，自營物流成爲企業沉重的包袱，獨立於供需雙方的第三方物流隨之興起。在企業的供應鏈運做過程中，物流流貫穿了整個鏈條。在這其中，低成本的原材料採購，暢通的流通渠道，能爲企業帶來顯性的利潤。一句話，在人工、原料、製造成本等日益趨同的今天，物流已經成爲企業的"第三利潤源泉"。
在企業全球化競爭和"第三利潤源泉"的驅動下，物流快速發展並已形成產業，一大批專業的物流公司涌現併成熟起來。這些物流公司類型紛呈，活躍在市場上。這些公司包括傳統的物流公司（運輸、倉儲、等企業），獨立於供需雙方的第三方物流公司，以及爲第三方物流公司服務的第四方物流公司。目前，國際上一些大的物流企業已經形成，並呈雄霸全球之勢，這方面的典型代表是新科安達、和黃天百、TNT、馬士基物流、EXEL、德國郵政、英邁、辛克、泛亞班拿等。國內的一些物流大企業也涌現出來，目前國內冠名"物流"的企業已超過萬家，典型代表是中外運、中海、中遠、中儲等公司，新興的物流公司則以寶供、和記黃浦、招商局物流等。目前，國內的一些公司還紛紛擠身物流行業，這些公司大多以資本力量雄厚的上市公司爲主，民營企業也成了這一行業的新軍。