摘要目的:對缺乏激勵作用的分配體系全面變革，建立以提升服務價值爲目標的崗位薪酬分配體系。方法:選擇關健崗位，做好崗位分析，明確崗位職責，設定扁平化組織，設立寬幅薪酬級別，在圍繞服務價值鏈管理上，透過提升員工(內部顧客)滿意度爲手段，實施崗位薪酬變革，突出崗位價值。結果:透過患者(外部顧客)滿意，實現的服務價值，達到醫院2個效益雙贏。結論:創新性的薪酬變革是激活人力資源的動力。
1存在的問題
河南省平頂山煤業集團總醫院(以下簡稱總院)自1956年隨原平頂山礦務局籌建而建立。長期以來在主管部門的關懷下得到，總院爲煤礦生產服務做出了積極貢獻，特別是爲保障煤礦安全起到了重要作用。但隨着體制的轉型，一些突出問題暴露出來:總院內部薪酬分配缺乏活力。自1993年以來，總院一直沿用隸屬集團公司統一要求套改的崗位技能工資制，薪酬結構十幾年不變，存在與市車而又先進的醫院文化作爲醫院管理化的一個重要組成部分，爲取得患者滿意打造文化平臺，花大氣力鑄造高品質和高層次的醫院精神、醫院道德文化和核心價值觀。圍繞“跨人全省三級甲等醫院先進行列’，和“創建豫西南人民最信賴的醫院”的奮鬥目標，確立了“呵護健康、永創完美”的核心理念，“以病人爲中心、以滿意爲標準”等具有總院特色的服務理念。
以“努力工作，我與醫院共成長”爲主鏈條，建立醫院“發展共同體”。開展‘舊講評、周小結、月”，做到日清日畢，日結日高，形成了“超越昨天，與醫院一起成長”、“患者的滿意，永恆的追求”等文化理念。開展合理化建議徵集活動，每年徵集合理化建議200餘條;營造“家”文化，使“健康生活，快樂工作”成爲新時尚。透過組織形式多樣的文體娛樂活動，營造溫馨和諧的`“小家”文化;透過開展最有價值員工的評選活動，建立“真愛長久、親和是緣”的“大家”文化，使廣大員工有強烈的歸屬感。透過“醫院發展，職工富裕”利益共同體和“努力工作，我與醫院共成長”發展共同體的建設，促進“健康生活，快樂工作”價值的形成。提高了醫院凝聚力。
3.2以崗位價值爲核心驅動力，建立崗位薪酬體系
建立以技術和知識多種要素參與分配的薪酬結構。以提升服務價值爲目標的總院崗位薪酬體系，注重優化分配制度，將個人收人分爲固定部分和效益部分。薪酬的固定部分實行崗位等級工資，包括崗位薪金+年功補貼+職務補貼。
3.2,1基於醫院的戰略發展，確定薪酬固定部分分配政策。薪酬的固定部分實行崗位等級工資，包括崗位薪金、年功補貼和職務補貼。
確定總院崗位固定薪金。如進階職稱(主任醫師、副主任醫師)和中級職稱的崗位固定薪金，在充分做好本地區同行業同崗位薪酬水平調研的基礎上，同時參閱對人才頗具吸引力的經濟發達地區同行業同崗位薪酬水平，結合本地區整體生活水平狀況及本單位財務支付能力，制定薪酬政策。
按照層級管理的原理，在做好崗位分析、明確崗位職責和設定扁平化組織結構的基礎上，根據總院具體層級管理特點，形成寬幅薪酬級別。確定不同崗位薪酬，合理拉開差距。根據總院崗位特點，分爲臨牀醫療醫技、護理類;藥劑類;非臨牀護理類;機關後勤類。以臨牀醫療醫技、護理類爲例，分爲正進階、副進階、中級、初級、士級5檔，將原來傳統的30個工資級別變革爲5個寬幅級別;原工資級差只有20元，現確定5個寬幅級別後，同1個崗位類別又細分4-5個級別，其浮動範圍在200-600元。不同的崗位薪酬結構不同，同級別不同崗位之間薪酬差距最大的級差爲1000元。級別等級變動主要涉及個人業績、實際能力水平以及崗位技術含量，以保障整體工資分配具有公平性。
以崗位分析爲手段，合理設定崗位類別。崗位價值是以勞動力市場價值爲基礎，按照效率優先、突出貢獻和注重公平的原則，對醫院內部各崗位進行分類評價，界定崗位相對價值。依據從業人員所從事的崗位技術含量、責任風險程度、工作年限以及國家對從業的資格要求等因素，關注全體人員知識和技能的提高以及潛能的開發和創造性的調動，優化崗位設定。崗位設定本着崗位與職能相匹配的原則，合理設定崗位，將崗位按其特點和價值取向劃分爲A類(臨牀科研)、B類(門診、藥劑)、C類(管理)和D類(保障服務)。A類崗位適用於直接從事臨牀爲病人全過程(住院到出院)提供診治、護理的醫療護理服務人員或輔助診斷、檢查和部門的技術人員;B類崗位適用於從事門診、藥劑部門的技術人員或非直接臨牀護理人員(護理崗位);C類崗位適用於從事非經營性科室副科級以上管理幹部(含支部書記);D類崗位是爲臨牀提供保障服務或醫院管理科員以及從事非收人性科室一般性工作人員。