一、突出發展主題，抓住企業管理創新的“靶心”
在發展思路上，創新性地推行“223”管理工程，即改革管理制度和產權制度，調整產品結構和市場結構，推進組織扁平化、產權多元化、產品專業化建設，以專促強、以專促大，透過一系列措施的實施，最終實現裝備集團由規模型向效益型、由內向型向外向型、由修造型向成套型發展轉變。
二、注重發展實效，打造企業管理創新的“利箭”
裝備集團在推進裝備產業升級進程中，始終堅持“三化一力”方向，以“敢爲人先”的精神重點加強在管控體系、產權結構、經營方式、激勵機制四個資源要素方面的建設，創新改革措施，強化責任，突出實效。一是強化管控流程的集約化建設。按照戰略管控型體系的要求，科學進行頂層設計，在明確母公司及子公司職能定位的基礎上，一方面構建“科技研發”、“市場營銷”、“人力資源”及“財務資金”四個管控平臺，強化戰略管控職能建設，提高管控效率；另一方面採取“生產組織調整”，透過組建產品聯盟、組建專業事業部、培育特色專業化公司等措施，逐步推進內部資源整合，突出專業發展，強化成本利潤中心建設，提高管控效能。二是突出產權結構的多元化建設。裝備集團爲激活產業內部經營活力，率先在產業內部發展混合所有制經濟，積極引入民營企業資本及社會資本，推行高管及核心員工持股，建立所有權與經營權相分離的現代企業制度，實現投資主體多元化。三是注重經營方式的靈活性建設。裝備集團結合生產經營現狀及發展的需要，立足於“技術合作”與“資本合作”，主動加強對外合作交流，採取靈活性的對外合作方式，與中國礦大、山東科技大、中國煤科院太原分院等十幾所科研機構建立了技術層面合作關係；引入日本株式會社、重慶川儀公司、林州重機集團、山東礦機集團等戰略合作伙伴，加快裝備集團發展速度和產業升級進程。四是加強激勵機制的立體化建設。一方面推行經營者收入多元化，建立以經營業績分檔設定爲導向的薪酬分配評價體系，鼓勵持股分紅等；另一方面推行職業晉級激勵，對中層經營者建立以“利潤”爲主要考覈要素的職業晉級評價標準；對技術人員建立與技能素質相對應的薪酬彈性浮動機制，提高全員勞動效率，增強職工幹事創業的積極性。
三、強化總結提升，推進企業管理創新的“升級”
一是理論挖掘，做好管理創新總結工作。裝備高度重視理論挖掘工作，注重將裝備集團改革進程中的管理思想、管理理論、管理知識、管理方法和管理工具等與管理創新的組織形式結合，突出理論挖掘工作，將管理創新工作提升爲生產要素的創新。二是因勢利導，做好管理創新提升工作。隨着經濟環境的'持續下行，裝備集團審時度勢，及時進行發展戰略調整，提出了“堅持‘三化’方向，大力推動‘三轉一促’”的發展思路，即堅持專業化、市場化、高端化發展方向，大力推動戰略轉型、戰術轉變、戰場轉移，促進裝備集團就地轉身、渡過難關。——“推動戰略轉型”，一是大力發展節能環保工程，開展除塵降噪、污水處理、垃圾發電等項目建設；二是大力發展化工設備工程；三是大力進軍市政工程領域，積極爭取路政設施、水電氣管線鋪設、景觀亮化、人行天橋、立體車庫等建設項目。——“推動戰術轉變”，一是轉變營銷戰術，採取代銷、磨帳、易物、租賃等靈活多樣的銷售模式；二是轉變資金戰術，透過發行債券、融資租賃、合同能源管理等方式吸納社會資金；三是轉變人才戰術，建設以市場化爲主導的人員晉升、分配體系。——“推動戰場轉移”，積極開發西北、西南地區新興市場，積極轉戰內蒙、新疆、雲南等經濟欠發達、煤炭儲量大、環境成本低的區域，就地構建新的戰略基地，推動裝備集團實現陣地突圍，贏得廣闊的發展空間。透過近幾年的創新改革，裝備集團“專業化、市場化、高端化”發展基礎進一步夯實，生產效率、服務質量、產品檔次、管控水平明顯提升。2013年裝備集團實現銷售收入89億元，相較於成立之初翻了兩番，更是在經濟持續下行條件下確保了企業盈利，資產規模增長23%，取得了明顯的經濟效益和社會效益。相信，裝備集團在今後的發展中堅持以打造國內一流機械裝備研發製造基地爲目標，着眼長遠，苦練內