1 傳統電力工程項目管理模式存在的問題
1.1 存在責任盲區
業主必須負責各承包商之間的協調，承擔由於它們之間互相干擾而產生的問題的責任。設計、設備供應、施工、管理、調試和電廠運營各階段人爲的割裂成多塊業務，造成整個項目的責任體系存在着責任的“盲區”。
1.2 管理效率低下
在傳統電力工程項目管理模式下，各專業設計、設備供應、建安工程施工以及調試單位之間存在着各種制約關係。在各階段的介面上，各個單位之間需要大量的協調和管控，爲分清各自責任所帶來的各種檢查、交接手續的溝通工作，在業主整體把握能力不足的情況下會使得項目實施浪費很多寶貴的時間，也導致管理費用的大增。最終導致工程項目管理的低效率和總工期的延長。
1.3 阻礙了工程技術的整體進步
工程的建設、執行的經濟性、科學性是一個整體工程，只有從整體研究把握各個方面技術和管理，纔有可能從成本、質量和工期等各個方面把項目建設成整體最佳工程。而設計院、施工單位、調試單位、執行單位(即業主)都不可能從工程全局出發考慮整體優化問題，只有業主有動力想研究，但是這又不是業主的'“主業”。因此，傳統工程管理模式阻礙了電力建設業的進步。
2 某電力工程脫硫項目管理的實踐
2.1 項目層面的管控模式
項目管理辦公室提議項目經理人選，並由項目經理部派出項目經理。之後，項目管理辦公室主持召開項目啓動會議，宣佈成立項目部。項目管理辦公室與相關職能部門協商按照項目層面組織機構，由各部門派出專業經理及專業工程師。至此，項目部成立結束。項目管理辦公室負責組織市場營銷部與新成立的項目部進行合同交接工作，並主持交接會議。項目管理辦公室負責，並完成會議紀要。會議紀要由市場營銷部、項目部和項目管理辦公室三方簽字生效。從會議紀要生效之日起，項目的全部執行工作由新成立的項目部負責實施。
2.2 項目實施
初步設計：設計部經理牽頭組織初步設計評審會，對項目部設計小組完成的初步設計進行評審，爲項目執行把好第一道關。確認後由設計經理、設計部經理以及參加評審的專家進行會籤，最終由項目經理確認簽字後初步設計纔算透過。設備採購：設計提供了設備參數和設備技術規範書之後，由採購部的採購經理組織招標小組進行設備的招標、評標。評出設備廠家，並由項目經理確認後，按照公司合同範本與廠家簽訂設備採購合同。施工單位選擇與施工圖設計：項目管理辦公室按照評價程序定期組織項目經理和施工經理進行施工隊伍資質評價，評價合格的隊伍才能夠取得投標入圍資格。有了初步設計結果和設備廠家資料，設計部負責各設計專業接口的會審和施工圖出版前的校驗工作，同時現場經理組織各施工專業工程師進行圖紙會審。
現場施工：項目經理組織好設備供貨以及圖紙出版工作，確保現場施工的必備資源按原計劃進行。現場施工經理組織好現場建安施工的技術和生產工作，確保安全文明施工和質量驗收工作符合合同要求和規範標準要求，管理工作符合程序。
設備管理：採購部安排設備監造工程師對重要設備以及易出現問題的閥門管件駐廠監造，對即將發貨的設備，除了報告項目經理以外還要發送給現場經理。以便現場及時安排接貨驗收工作。現場設備管理工程師對到達現場的設備及時組織業主、監理、項目部相關施工專業工程師以及施工單位相關人員進行四方驗收。
項目調試與竣工：項目調試工作要求成立整體啓動驗收委員會，單機試運組由項目部和施工單位組成，調試組在電氣具備倒送電條件提前一週進駐現場開始到送電和單機試運工作。直道整個脫硫裝置通煙氣，並正常運轉 168h 後整體試運結束。整體試運結束，進入消缺階段。缺陷消除後，由驗收委員會進行整體驗收。脫硫裝置透過整體驗收後，再整體啓，並移交業主執行，項目宣告竣工。
2.3 項目結語與評價
公司項目管理辦公室是公司項目管理的領導部門，是公司層面項目執行的管理中心，是管理“神經”中樞。除了對各個項目及時有效的監控外，對項目部本身難於解決的問題，項目管理辦公室會立即組織各個方面的專家及時幫助項目部診斷和提出解決方案。當施工隊伍管理和人力跟不上時，項目管理辦公室會及時從其它項目不抽調力量進行救援。有了項目管理辦公室，各個項目經理部再也不是孤島，而是公司項目執行方面強有力的集團軍。
3 電力環保項目管理模式的建議
3.1 項目管理辦公室的人員設定
項目管理辦公室主任的人選很重要，一般要求由公司內部有工程管理經驗，在公司項目管理方面有一定權威的人士來承擔。項目經理的配備最好按照不同專業背景的人員來搭配，比如土建、機務、電氣以及熱控各專業，以儘量齊全爲好。另外，如果沒有項目管理資訊平臺的支援，管理項目執行的工程師數量可能要根據工程規模的擴大而增加。
3.2 項目管理資訊化
項目管理資訊平臺的建設對於項目管理辦公室的組建能起到有力的支撐作用。因此，項目管理資訊化的組織機構要健全，管理崗位設定要合理，併合理優化管理程序和工作流程。在滿足以上條件後，項目管理資訊平臺建成以後才能夠真正發揮作用，否則，會使公司管理一片混亂。使用前要先進行全面考慮，並作好充分準備。
3.3 管理模式的連貫
新項目管理模式的建立會直接影響到公司組織機構的調整，因此，新的項目管理模式方案在正式出臺前，要在公司範圍內部進行宣傳，同時出臺相應的制度給予約束，避免出現各職能部門各自爲政的局面，最好是項目管理模式有較好的連貫性。
3.4 制度和文化建設
基於項目管理辦公室的電力環保項目管理模式要注意建立項目管理的文化氛圍。制度要能夠讓大部分團隊成員接受，採用大部分員工可接受的方式來建立與其相應的制度。使公司內部建立起學習型組織文化、管理創新文化和技術創新文化，把追求公司發展的目標變成每個員工自己的目標。