論文摘要：企業的活力源於每個員工的積極性、創造性。由於人的需求存在多樣性、多層次性和動機的複雜性，調動人的積極性有多種方法。而有效的薪酬激勵制度是其中之一，怎樣合理分配薪酬才能給組織帶來更高的績效是當今組織及今後特別關注的問題。爲了績效，組織如何再造薪酬體系?
論文關鍵詞：績效 再造 薪酬體系
員工是企業最重要的資源，在多種多樣的激勵員工的策略中，薪酬激勵可以說是相當重要的。對於資源主管而言，首先要清楚薪酬對員工的激勵作用究竟有多大，在此基礎上才能制定出有效的激勵系統。基於績效的薪酬制度是績效考覈結果的引用領域之一，合理的績效薪酬不僅可以起到對員工的激勵作用，而且對改善企業的整體績效也是至關重要的。
科學合理的薪酬體系，有利於使組織進入期望的創新良性循環；而如果這些體系失靈，那麼將導致員工心灰意冷。組織必須獎勵員工，使他們以更高的忠誠度和更好的績效爲組織工作。對員工個人而言，他們既希望獲得一些外在報酬，如晉升、薪水、福利、津貼、獎金和股票期權等，也希望得到內在報酬，如對工作的勝任感、成就感、受重感、有影響力、共同成長和富有價值的貢獻等。
員工會透過評估上述兩類報酬來判斷他們的努力是否得到了組織的充分回報。通常，員工和僱主傾向於注重外在報酬。
一、那麼薪酬可以激勵人嗎？
簡單地說就是金錢的作用有多大?金錢具有極大的主動性，管理者們把它作爲激勵員工的工具之一，但是金錢究竟能不能對員工的工作產生影響呢?在組織行爲學和激勵理論的發展過程中，它曾是一個焦點問題。在大量的員工態度中，員工在回答自己最看重什麼，什麼激勵着他們和讓他們感到滿意時，所有的答案中金錢遠遠排在了後面。在30多年前，赫茨伯格在其著名的《再談激勵員工》中對金錢與激勵的關係提出了質疑。依據其雙因素理論，金錢只是因素，它只會給員工帶來不滿意，而對員工的內在激勵是有限的。因此在很長一段時間裏，人們?都認爲金錢並不能起到良好的激勵作用。
自從管家們重新認識到了金錢對於人的積極影響，他們認爲金錢是產生工作動力、提高個人績效的前提。員工所得的薪酬既是對其過去努力的肯定和報償，也是爲了提供給他們未來努力工作得到報酬的預期。所以，對管理者而言，企業建立必要的制度，使員工所做的一切工作都可以納入按業績付酬的制度。
二、實踐中的薪酬體系境地如何呢?
爲了使員工對薪酬滿意和激勵員工，當今的企業建立了多種多樣的薪酬體系。薪酬體系及實務操作都試圖把影響員工滿意度和激勵效果的各種因素考慮在內。爲了使員工滿意，企業必須決定如何根據勞動力適時調整其薪酬率。這些決定對一效率(預期成本與預期收益之比)有顯著影響。成本一效率越高，在薪酬問題上的衝突也就越多。滿意度和潛在激勵也體現在現金收入與額外津貼的對比上，體現在選擇何種工作評價系統以客觀地鑑別各種工作對整個組織的貢獻，以及薪酬是否應與績效掛鉤等方面。這些決策對員工滿意度、離職率和激勵作用產生着巨大的影響。
美國管理者強調按個人績效付酬。研究表明，員工更滿意於那些依據績效發放的薪酬。按績效計酬強調的是個人主義的理念，這無疑與美國的有關。然而，也有證據表明：在不少組織中，收入並非基於績效。例如，《幸福》雜誌排名前50家的美國大公司中，42％的公司沒有使用正式體系來評估專業人員和技術人員的績效；41％的公司對藍領工人使用單一薪酬制，工資的增加依靠全面調資、提升或者主觀的績效評判來實現。而就銅鎳礦而言正是針對不同的生產單位運用不同的薪酬方式：對於採礦車間、選礦車間、冶煉車間等生產單位運用績效考覈支付薪酬；對於車隊、動力等服務單位運用服務收入比例給付薪酬；對於保衛科、質檢科後勤單位使用單一薪酬制；技術部門根據技能高低、貢獻大小按組合薪酬給付，有目的、有針對地起到了正面激勵作用。
即使在已建立績效付酬體系的公司裏，體系的原定目標與實際執行狀況之間也存在着巨大的差異。爲激勵員工而精心設計的、複雜的績效付酬體系，往往以顯著的缺陷而告終：這些或者無法激勵員工、或者帶來無法預料的紊亂的行爲。管理層與員工之間的不信任、管理者缺乏溝通技巧，也可能使一些設計良好的薪酬體系的實際效果大打折扣。此外，薪酬體系面臨的另一個影響是，越來越多的組織使用固定格式的薪酬支付體系或者將薪酬與職務結合起來，日益增加對進階核心員工的薪酬。