工程項目管理是以項目管理爲中心，以項目目標爲導向，透過全方位地建立項目組織體系、項目計劃體系、項目過程控制體系等，對項目進行有效的計劃、組織、指揮、協調及控制。支撐業務執行層、管理層和決策層三個層面的一體化項目管理系統，以PMBOK知識體系爲設計理念，以項目計劃爲龍頭，注重項目計劃的規範化和精細化，強調項目執行實績的及時反饋和過程控制，形成PD-CA良性循環。
1工程項目管理系統總體架構
工程項目管理系統爲業主方構建一個包含業務執行層、管理層和決策層三個層面的一體化項目管理資訊化工作平臺，支撐工程項目的全生命週期(規劃、立項、建設、完工)管理，支援業主方預算、工程經濟、設計、採購、施工、財務等專業管理部門的業務工作，同時還支援參與工程建設的外協單位(設計方、施工方、監理方等)的協同工作。工程項目管理總體業務流程見圖1。
2工程項目管理主要業務流程
2．1項目規劃階段
項目規劃階段主要是指對項目年度計劃的管理，它是項目後續實施的依據。年度計劃管理採用項目資訊集中管理的方式，搭建項目決策者、項目綜合管理人員、項目分管人員的溝通橋樑。項目分管人員編制項目年度投資計劃和資金使用計劃，項目綜合管理人員彙總平衡，最終由企業高層進行決策。月度形象進度管理採用非常細緻和高度集中的管理模式，以自然月爲階段，從各個專業維度，例如項目綜合、設計、設備、施工等方面對項目進展進行計劃和跟蹤管理，項目綜合管理人員將企業層關注的項目列入月度計劃，項目各專業負責人編制相應專業的月度計劃，並負責反饋項目的實際進展情況，最終由項目綜合管理人員集中管理。
2．2項目立項階段
將項目管理重心往前延伸，可以充分論證項目建設的必要性，合理安排項目實施進度，細化項目實施階段策劃。立項管理是用來協助用戶跟蹤項目前期階段的重點工作，從項目單位的項目意向開始，對項目的整個立項階段的重大節點進行跟蹤管理。項目可研批覆後正式立項，可以開展下一階段設計工作。
2．3項目建設階段
(1)設計管理對設計相關業務進行提煉與歸併，採用PDCA的.設計理念，即首先按項目整體進度要求編制設計相關的工作計劃，其次根據計劃指導業務執行，然後將執行實績回填，同時透過計劃與實績的比對，找出差異，並加以原因分析，使每項工作都有據可查、有跡可尋。
(2)工程採購是項目建設的重要過程，主要包括建安類採購、設備類採購和服務類採購。建安類採購首先以概算工程量清單爲依據細化分解，形成招標工程量清單，經過招標、投標、中標、合同簽訂等業務環節，到合同執行過程管理(如工程量簽證、進度款支付等)，最後以建安合同結算爲終點。設備類採購以設備採購清單爲依據，明確採購需求，經過招標、投標、中標、合同簽訂等業務環節，簽訂設備採購合同後，需要業務方確認設備的到貨情況，作爲設備款支付的依據。服務類採購支援勘察設計、監理等服務類合同的簽訂，與項目投資管理緊密結合，響應投資計劃，反饋投資實績，保障項目建設的投資目標。［1］
(3)施工管理是工程項目管理的重點。施工進度直接影響到項目的進度，項目進入施工階段，業主單位、施工單位、監理單位、設計單位都將參與其中，因此，如何實施高效的協同作業，如何及時監控施工過程中的節點成爲關鍵。
(4)項目財務管理支撐各項工程項目財務業務，並與企業工程項目財務管理模式相結合，做到支撐各管理人員進行財務管理的同時，又協助企業貫徹統一的財務管理模式。
2．4項目完工階段
在項目完工階段，根據項目合同簽訂情況、項目付款情況等形成項目財務決算。項目建設單位申請竣工驗收，工程、設備、消防等各專業部門進行項目總體驗收。項目建設單位協助固定資產管理部門進行固定資產清冊，完成在建轉固工作。
3關鍵技術
3．1標準化管理
工程項目的設計和計劃的制定是一個循序漸進並逐步細化的過程，而這一切的基礎是項目結構的分解。透過建立企業工程建設的標準設施庫(Phys-icsBreakdownStructure，PBS)，將工程建設的相關內容進行代碼標準化，一方面可以在此基礎上進行項目結構的分解，控制項目的投資、進度、質量;另一方面，可以建立一個基準，使同類項目的建設有了參照、分析、比對的標準，有利於工程項目管理知識化。項目標準化應用如圖2所示。項目啓動後，首先透過標準化代碼的選擇，形成具體某一項目的工作分解結構(WorkBreak-downStructure，WBS);項目範圍確定後，根據標準實物量(BillofQuantity，BOQ)形成細化的項目建安範圍，並細化項目設備範圍;再根據細化後的範圍，按項目階段逐步形成項目的估概預算，並歸集到各類費用科目(CostBreakdownStructure，CBS)，並以此爲依據指導項目成本控制的執行過程，透過各類合同的執行情況的數據彙總，對比分析，及時跟蹤項目的進展情況。
3．2投資精細化管控
設計環節作爲投資成本控制的關鍵環節，控制要點涉及兩張表一個費，即設備總表、工程量清單和其他費，這是控制投資的關鍵。並在實施過程中透過範圍、變更的關注，細化投資控制的措施，收集及監控投資實績，實現全過程的投資成本控制。圖3爲全過程的項目成本控制示意圖。［2］
3．3項目文檔全分類管理
透過文檔分類和標準化管理，將文檔與工程管理的全過程業務流程相關聯，歸檔、共享核心文檔，從而對工程管理的核心知識進行總結，積累最佳實踐並且借鑑到業務上，提高知識利用率，最終促進業務流程的改善與工程管理的可持續性發展。圖4爲項目文檔管理業務示意圖。
3．4項目協同
工程項目建設涉及的參與方衆多，不僅包括業主方預算、投資、設計、採購、施工、財務等專業，還包括諮詢公司/設計院、施工單位、監理單位等外部協作單位，需要多方共同參與項目建設。透過簡單易用的用戶介面、規範化的業務流程，將各方面的項目實施記錄都集中在一個項目管理資訊平臺上，同時讓項目各參與方在平臺上進行操作，智能化提取項目數據資訊生成各種圖表、報表、關鍵計劃里程碑、自動報警等，便於管理者對於項目全局的準確把握，及時發現並處理問題，從而幫助管理者有效控制建設項目按目標完成，提升不同參與方之間的協同合作，落實項目的關鍵審批流程。圖5爲項目協同業務示意圖。
4結論
工程項目管理系統作爲企業EＲP資訊化建設的重要組成部分，越來越受到企業的重視。工程項目管理的核心要素是標準化管理、投資管控、項目文檔管理、項目協同等。透過借鑑行業先進管理經驗達到企業的最佳實踐，以系統爲“抓手”，把標準化和規範化的業務流程固化在系統中，可以幫助企業規範業務運作，促進流程優化再造，實現過程精細化管控，提升企業核心競爭力。
參考文獻:
［1］項目管理協會．項目管理知識體系指南．(PMBOK指南)［M］．4版．北京:電子工業出版社，2009．
［2］戚安邦．項目成本管理［M］．天津:南開大學出版社，2016．