【摘要】企業集團( 下簡稱企業) 戰略管理是指企業在長期發展目標———戰略目標的指引下，準確和持續地分析外部環境狀況和內部資源條件，選擇並制訂有效的戰略行動方案並付諸實施，使企業獲得持續的競爭優勢，推動企業穩步發展的管理活動。借鑑美國學者 Thompson•Strickland 的觀點，可以把企業戰略簡要分爲 4 個層次: ①戰略層次主要責任者( 企業戰略總裁及其他主要責任人) 的管理戰略;②經營單位經營者( 各經營單位總經理，包括其他進階管理人員) 經營戰略; ③職能部門經營者( 職能部門經理) 行動戰略; ④具體部門( 項目經理或更低層次的職能部門經理) 作業戰略。
透過考察企業財務管理活動的實際範圍和內容可以看到: ①並非只在經營單位中才有財務戰略管理活動，企業集團本身也有財務戰略管理問題，如關於投資項目組合的資金綜合運用問題，投資項目的資金需求籌集問題，各種戰略實施效果監控評價問題; ②財務戰略管理活動並非在企業戰略制訂後纔開始啓動，企業戰略制訂過程中也需要相應的財務分析支援，如關於企業財務資源實力和運用能力的分析; ③財務戰略還應當充分考慮其他職能部門戰略與企業集團戰略的協調問題，因爲職能部門戰略也需要耗費企業的財務資源，而財務資源是有限的; ④企業經營環境處在不斷變化中，企業戰略應隨着環境的變化而修訂，因此制訂企業戰略不能一蹴而就，需要在不斷權衡中逐步形成。在制訂和實施企業戰略的過程中，財務戰略緊緊地融入其中，它在受企業戰略影響的同時也影響企業戰略的進程，其對企業戰略的支援具有動態性和互逆性。
戰略性財務資源分析是指企業財務管理部門爲配合企業戰略制訂而進行的財務資源籌集能力及其滿足戰略實施、戰略投資和戰略發展情況的分析。企業籌集和運用財務資源的目的是爲了滿足企業的戰略投資，實現企業的戰略目標。戰略性財務資源主要指企業現在和未來所能擁有和運用的現金流量，這些現金流量可能來自企業內部現有經營業務，也可能來自企業外部的資本市場。企業內部財務資源主要來自於現有經營活動所創造的現金流量和以往經營活動所積累的現金，有時包括企業閒置不用準備變現的實物資產。對於一家企業集團來說，它一般擁有多個現成的產品或服務項目，並相應擁有多個戰略經營單位，這些戰略經營單位現有和未來的現金流量即構成了企業集團財務資源的基礎。企業集團應當對現有產品或服務進行生命週期分析，並結合企業的發展戰略決定它們的未來發展方向和發展策略，這樣現有產品或服務的未來現金流量便可以較方便地預測出來。合資經營是指 2 個或多個企業爲了達到某種商業目標而共同出資組建合資企業。
合資企業形成的動因主要有: ①產品市場和競爭的全球化; ②快速的技術變化和短暫的產品生命週期; ③鉅額的研究與開發費用; ④產品開發、銷售網絡與資訊技術的高固定成本; ⑤技術能力與資源的擴散; ⑥相當高的'收購與兼併成本。由於以上原因合資企業的投資各方一般都有強烈的合資願望，但同時不得不仔細考慮合資對企業財務資源的耗費。合資企業很類似於企業兼併，投資各方需要以實物資產、現金或技術權益進行投資，因此投資各方都要進行合資所需要的財務資源規劃。國際合資企業由於涉及投資主體及其所在國家的巨大利益還可能存在較多的摩擦和不成功因素，因此投資的風險因素也要給予很好的權衡。戰略合作聯盟是企業間爲達到某一目的而進行的合作。它也可能導致企業財務資源的消耗，如爲了履行合作計劃而內部投資新設備或組建新的銷售渠道，只是這種聯盟一般情況下並沒有要求把合作各方的財務資源轉移出來投入專門成立的經營主體。戰略合作聯盟由於對合作各方的約束力有限而導致成功的機會較少，因此爲合作聯盟而作的投資決策也應當謹慎分析。在當今激烈競爭的環境下，企業的生存發展有賴於關鍵的管理和技術人才的奉獻，企業能否招聘、挽留和激勵該類人才，是企業持續發展、實現特定戰略目標的關鍵，因此爲招聘、挽留和激勵該類人才而支付的報酬也應作爲一項人力資源投資，並且這項投資已經越來越大，在某些高科技企業它已構成主要的人力資源投資項目。
西方國家許多大型企業中的進階管理人員和關鍵技術人員的報酬都相當高，但屬於工薪性質的報酬在總報酬中所佔的比例並不大。根據《財富》雜誌近年的一項調查，美國大公司首席執行官的總報酬分佈爲: 薪金佔 21%; 短期激勵佔 27%; 長期激勵佔 16%; 以股票爲基礎的報酬佔 36%。可以看出，大公司首席執行官的非工薪收入已達 79%，而長期激勵也達到 52%。這類屬於獎勵和業績分成性質的報酬，由於數量大、靈活度高，可以看成一種特別的人力資源投資，因此除了關注傳統人力資源投資的財務資源需求外，還應當特別關注爲招聘、挽留和激勵關鍵的管理和技術人才而進行的額外投資財務資源的需求。