摘要：多元化經營已成爲當今企業的一種重要的戰略思想，但是企業實施多元化發展戰略有利也有弊。本文研究企業在進行多元化經營時的誤區，並提出企業實施多元化發展的幾點建議。
關鍵詞：多元化戰略 誤區 啓示
0 引言
在中國，隨着改革開放的發展，尤其是伴隨着現代企業制度的建立和市場經濟體制構築的不斷深入，多元化經營也像其他新事物一樣，得到前所未有的重視。在多元化發展初期，中國企業對多元化的選擇是比較盲目的，注重短期回報要遠高於長遠戰略的考慮，大多數企業採取了非相關多元化經營，盲目開展多元化經營，許多企業因此陷入困境甚至走向衰敗。本文擬研究多元化戰略實施的現狀，進行成因分析，並提出解決方案。
1 多元化戰略在我國實施現狀
1.1 企業資本結構惡化 企業內部結構因爲多元化戰略的實施，多數資產是無效或低效的資產，許多生產線也因爲流動資金的缺乏而後來不得不廢棄。由於多元化戰略選擇的錯誤，許多閒置的固定資產毫無用處，而現金流又出現短缺問題，使企業結構日益惡化。在市場競爭日趨激烈的今天，這樣過度分散的投資不僅不會讓企業獲利，相反，會讓企業陷入資金緊張，反而造成核心產品因資金鍊斷掉帶來的一系列的嚴重後果，結果是浪費資源同時使企業處於尷尬的境地。
1.2 企業原有的市場地位消失 企業因爲原有產品獲得了較大的收益，並堅信“雞蛋放在不同籃子裏”能擴大企業規模並帶來更大的利潤，而採用了多元化經營戰略，在不同的領域擴大自己的市場，然而有時結果是慘重的，由於企業過早、過多、過份的實施多元化戰略，不僅沒有提高企業的價值，鞏固企業的市場地位，反而使得集團原有主營業務的優勢市場地位喪失。如曾盤踞空調行業銷量第一名近10年的春蘭集團在大舉進人摩托車、汽車行業之後，1997年其空調銷售的頭把交椅就被專做空調的格力集團所搶佔。宣佈生產空調並進軍電腦行業的中國彩電大王長虹集團1998年也被康佳集團擠下銷量第一的位置。
1.3 整體效益下降，經營狀況惡化 創造的“十六個人到十六個億”神話的實達電腦集團在介入VCD領域後，由於該領域的激烈競爭，使得實達VCD業務沒堅持幾年就垮了，1999年，實達旗下以VCD等產品爲主營的的數字電器公司的虧損加之其它投資發展情況的不景氣，導致了實達的首度虧損。曾經宣稱要成爲“中國的IBM、東方的巨人”的巨人實業，大舉進入保健品、藥品、房地產等行業後也陷入了嚴重的危機中，使得“巨人”史玉柱有了“寧可錯過100次機會，也不瞎投一個項目”的觀點。
2 我國企業多元化困境成因分析
2.1 企業盲目開始多元化戰略
當一個企業有了多的自由現金時，同時又受風險理財原理的影響，把雞蛋放在多個籃子裏，以爲這樣可以在獲得更大收益的同時又可以降低風險。但是，這些企業的管理者受到了市場經濟不完善因素的影響，把抓住市場作爲了首要目的，高估了新產品的價值，低估了佔領市場的代價。
2.2 企業過早的進行多元化戰略 很多企業在發展過程中總是急於求成，在自己產品尚處在產品生命週期早期增長階段的時候，就進入其他行業，這樣不僅沒有使新產品站穩腳根，反而使原有產品的`市場份額受到威脅，讓競爭者奪去自己的市場地位。
2.3 企業實行的多元化戰略類型存在問題 多元化戰略包括主導型多元化、相關型多元化、非相關型多元化，各有各的優勢，各自又有各自的實施條例。而我國大多數因多元化失敗的企業都是因爲非相關型多元化而導致。如本田公司的多元化是圍繞着核心技術即發動機而展開的，它在向新領域擴展的同時，不忘做大做強主要業務。而我國的夏新企業的產品卻涉及了各個領域，沒有核心技術，採取的是非相關型多元化，使得自己陷入了多元化的困局。
2.4 企業過分的進行多元化戰略 許多公司都把不相關多元化看成是降低風險的戰略，並且認爲越多元化越能夠降低風險。但這裏出現了兩個方面的問題，一是過分多元化只降低了經營風險，最終的結果是倍增了經營的風險；二是過分多元化在降低風險方面的作用是遞減的，但是卻會引起多元化的成本和代價上升。；