第1篇：高校校園文化活動項目管理的探索
校園文化建設是形成優良校風、學風的基礎，是衡量一所大學辦學思想和水平的重要尺度和指標，而高校校園文化活動項目管理在校園文化建設中逐漸發揮出越來越重要的作用。因此，加強和改進高校校園文化活動的管理具有重要的理論和現實意義。高校團組織在校園文化活動中，採用項目管理模式，是近年來共青團工作種一種新的工作模式，也是高校學生工作的開展中一個具有重要意義的體制模式。
一、項目管理的含義
所謂項目管理是指項目管理者爲了實現其目標，按照客觀規律的要求，運用系統工程的觀點、理論和方法，對執行中的項目發展週期中的各階段工作中進行計劃、組織、控制、溝通和激勵，以取得良好效益的各項活動的總稱。
項目管理與一般的企業管理區別在於：一般的企業管理着重從整體和戰略角度爲公司的產品、市場等進行定位，而項目管理則從具體任務出發，把公司的設想或戰略轉化爲實實在在的產品或服務。項目化管理不僅將企業中典型的項目如：新廠房建設，進行組織和管理，更重要的是將企業傳統作業中的創新活動當作項目對待進而對其實行項目管理，如：企業投融資、廣告活動、新產品上市、投資者關係管理、薪酬制度改革。
項目管理是所有管理中繁複、精微的管理。之所以如此具有挑戰性，原因就在於它是一種複合管理，要求管理者具有多種綜合管理能力。項目管理最根本的目的是如何在確保時間、技術、經費和性能指標的條件下，以儘可能高的效率完成預定目標，讓所有與項目相關方滿意。作爲項目管理的領導者，“項目經理”不再是傳統意義上的Manager（管理者）。因爲他所轄的團隊不再那麼層次分明，以“指揮與控制”爲基調的傳統管理不再具有效率，要增強團隊的戰鬥力，需要更多地“激發與引導”，進而大大提升企業管理的執行力。
二、高校校園文化活動項目化管理的可行性
高校要大力加強大學生文化素質教育，開展豐富多彩、積極向上的學術、科技、體育、藝術和娛樂活動，把德育與智育、體育、美育有機結合起來，寓教育於文化活動之中。主題鮮明、豐富多彩的校園文化活動對大學生具有價值導向、環境薰陶、實踐鍛鍊等直接的育人功能。校園文化活動是大學生德育工作的重要組成部分，使大學生自我教育的重要載體，在營造學術氛圍，倡導先進文化方面具有重要的作用。加強高校校園文化活動的管理對加強和改進學生思想政治教育、促進校園文化建設，全面提高學生素質具有重要的作用。
高校校園文化活動和項目管理的特徵之間存在相通之處，可以透過尋找它們之間的契合點界定出恰當的適用範圍，將項目化管理模式引入研究生校園文化活動管理中。項目化管理模式與高校校園文化活動的管理在理論層面、管理模式層面、管理組織層面、活動內容層面、管理方法層面存在着諸多契合點具有很強的實踐性。
第一，從管理目標來看，一般項目採用多層次目標管理，項目團隊成員在各自任務及目標的指導下，分工負責、協調合作，共同完成總體目標。而活動的開展自始至終以實現目標爲原則，這與項目管理體現出的目標性相一致。
第二，從管理過程來看，項目管理包括啓動、規劃、執行、監視與控制以及收尾。這些過程相互影響，關係複雜。項目管理的綜合性要求每一個項目的產品與過程與其他過程恰當的配合與連接起來，只有這樣才便於協調，實現項目最終目標。而校園文化活動一般經歷策劃、實施、監督和收尾四個階段。各個階段也有其自身特點。
第三，從管理的成果來看。項目創造獨特的可交付的成果，包括產品、服務或成果。獨特是項目可交付成果的重要特徵。校園文化活動同樣有這樣的.要求，要與時俱進，從活動的內容和形式上力求創新，以激發廣大學生的參與熱情，提高學生活動的效率和質量。
三、高校校園文化活動項目管理的實施
高校校園文化活動項目管理是以項目爲單位，採用招投標制度，透過立項申報、立項審批、項目開展、中期檢查、竣工驗收等程序，使校內外的人力、物力、資訊、資金等多方面資源達到最優化配置的一種高校共青團工作執行方式。
項目管理的基本職能包括計劃、組織、評價和控制。將項目管理的模式運用到高校校園文化活動的組織和管理中，主要包括以下步驟：
（一）項目申請階段
團委在每學期期初下發《項目化管理指南》，各院系團總支和學生會、學生團體、學生宿舍、學生臨時團隊等各級各類學生組織均有資格申報、參與、開展校園文化活動的項目。
（二）項目審批階段
評審委員會依據國家制度和學校相關規定，遵循公開、公平、公正的原則，將項目申請人提交的立項評審書做出評定。所申報項目存在問題的，項目評審委員會責成項目申報人進行修改，修改後的項目申報書交項目評審委員會主任審查。評委會評審透過之後，應將被評審的活動項目的相關資料（包括申請表及附件、評審委員會的明確評審意見等）移交校團委，確無問題後交由項目部備案，並立即組織實施。
（三）項目管理階段
1.設立項目責任人，實行項目責任制。項目一經同意，每個項目需指定一名項目負責人。項目負責人還須確定項目所有活動環節的具體負責人，實行項目責任制，由校團委項目部統一協調活動的開展。
2.項目負責人培訓。中標項目確立之後，由團委負責聯繫、組織，對各項目總負責人和項目組負責人進行培訓，培訓內容一方面包括專業技能，即實施項目所需的策劃、公關、組織、資金調配和合理使用等能力；另一方面包括經驗培訓，由團委組織以往的優秀項目負責人和相關人員對如何高效率、低成本的開展項目同各個項目負責人進行座談、交流。
3.圍繞“目標管理”這一核心，對項目進行全程的監督。成立監督小組與項目團隊在實際工作中溝通，取得項目執行情況的第一手資料。監督小組的職責可以概括爲兩點：一是監督項目執行，記錄項目執行日誌，取得項目執行的真實資料，包括一些量化的指標；二是作爲項目組與管理部門溝通的橋樑，向項目組傳達管理部門的資訊，向管理部門反饋項目組的問題，並對項目執行中出現的問題及時提出建議。
4.項目的資金管理規範化。活動期間的財務管理由專人負責，專款專用。活動費用必須在活動期間按資金預算合理使用，應做到“有根有據”。活動資金的撥付要與活動效果相關聯。活動組織不好，沒有達到活動效果的項目，要扣除部分活動資金。
（四）項目總結和評定階段
項目執行結束後，項目組要將所有與項目有關的文字、圖片、DV資料上交，完成項目自我總結；自我總結的過程是展示活動的成果的過程，也是項目團隊自身思路的過程。另一方面，監督小組要根據項目活動日誌完成項目的評價。
在項目總結之後，監督小組根據雙方總結，依照各主體的項目評優標準對其所受理的每一個項目的各個層面進行量化打分，作爲項目評定的依據。最終得出排名，評出優秀項目。
（五）優秀項目表彰、宣傳、經驗交流階段
學期評優工作結束後，團委組織召開本學期項目總結會對本學期的優秀項目進行表彰。並將其經驗透過各種渠道進行傳播，如報紙、廣播、網站等等。
四、實施高校校園文化活動項目管理應注意的問題
1.項目化管理要求申辦活動的內容或形式必須要有創新。
要對傳統活動採取批判的繼承態度，同時要有層次、有規模、有創新、有活的靈魂，項目都必須有一系列程序，要嚴格按照項目化的運作力一式來執行，以保證項目活動符合要求，達到需要。這樣，在實施項目化活動的過程中，同學們能夠充分發揮他們的才華，其蘊藏的某一方面的才能都有展示的機會，同時也使每一個同學站在同一起點上，積極參與各項活動，開展講效果、講效率、有創意、高質量的活動，使“講究創意，提高能力，爭做新世紀大學生”成爲每一個青年學生的自覺行動。
2.在項目落實上應發揮項目管理組的主體作用
項目落實是項目能否取得成效的關鍵環節。在這個環節上，要發揮項目管理組的組織作用。
項目管理組在投標上要有能動性。團組織設計出“項目”後，項目管理組要組織人員進行活動策劃，設計標書，並參與招標。項目組的能動性體現在兩方面，一方面是項目組要根據自身實力、優勢來設計最優的活動方案；另一方面，在評標過程中，要充分展示自己的優勢，用事實有力地說服評委。
項目管理組在項目開展中要有自主性。中標後的項目組有充分的自主權，可以在現有政策和己有經費的支援下，在標書框架內自行開展工作。要充分調動人員，充分調動資金，充分利用團內外、校內外的資源，透過自身努力發揮最大潛力，把活動辦成“精品”。
項目管理組要有隨時接受檢查的自覺性。在評標過程中，要聽取評委們的建議，修改和完善現有標書；在項目開展中，積極配合評標組或上一級團組織的檢查，把中期的工作情況、遇到的問題及時向他們反映；在項目完成後，要接受評比驗收，研究項目完成情況及與標書的差距等。
3.要形成利學的項目化管理評價體系
項目化管理能否取得實效還有賴於利學評價體系的建立。
要把評價工作作爲重要工作來做。評價是一種導向。團組織要認真做好評價工作，把驗收工作做細做實，要透過驗收總結材料、組織座談會、個別討論等方式正確評價項目完成情況，並實事求是地向上級團組織彙報。做好評價工作決不是浪費時間，它不僅公正評價了本次活動，也爲下一次活動提供了有益的借鑑，實際上是一舉兩得。
要建立利學的評價標準。對項目運作評價的標準是是否根據標書完成項目。具體標準有三條：一是社會效益，即有沒有形成一定的轟動效應；二是同學認可度，即有沒有得到同學的認可，同學們在活動中是否有收益；三是經費使用情況，是否在預算的範圍內執行，有否超支。
要有具體的獎懲措施。對完成項目的項目管理組要進行獎勵，評選優秀項目策劃人和項目管理人，並形成制度，一學期或一學年開展一次。同時，對優秀學生要在綜合積分、評優、就業等方面給予政策傾斜；對沒有完成任務的項目管理組要進行必要的懲罰，這也是必不可少的。
第2篇：項目管理實驗室活動：在“轉改”中提升管理水平
透過在蒙華鐵路的實踐檢驗，公司施工能力有所提高，企業形象有所提升，創效能力有所增強，員工收入有所增長。
中鐵五局四公司是一個綜合性工程公司，在蒙華鐵路參加了兩個標段的施工，其中5標代局獨立承建，15標作爲局直管項目部的工區參建，共承攬了20億元產值的施工任務，所承建的西安嶺隧道是全線重點控制工程。2015年8月，中國中鐵股份公司開展項目管理實驗室活動以來，四公司圍繞三級公司如何管好項目這一重大課題，以蒙華項目爲載體，以項目管理職能、現場管控權屬、勞務隊伍管理方法、資源組織配置、用工方式、績效評價六個方面爲重點，紮實開展項目管理實驗室活動，進一步提升了項目管理水平。
合理劃分項目管理職能
由項目單獨負責轉爲公司和項目部共同負責
確立管理項目是公司的主要職能。公司管理項目的主要職能體現在五個方面：一是管制度，包括項目用人、用工、分配製度；要素管理制度、重大方案制度。二是管決策。項目組織模式、施工組織的大臨佈局、重大技術方案、工程分包、主要施工設備包括週轉類工裝配置、主要材料採購等重大事項必須由公司集中管理和決策。三是管資源建設。公司要負責建設好專業隊伍。四是管過程。公司對項目劃分爲籌建、在建和收尾三個階段進行全過程管理。五是管考覈。公司對項目參建各主體進行剛性的考覈獎罰和責任追究。
明確項目部履行項目綜合管理職能。明確項目部作爲公司一次性派出機構，受公司的委託全面負責項目的各項經營管理，履行項目的組織、指揮、協調、控制、監督、服務綜合管理職能。針對過去項目部職責權限邊界不清的情況，專門對蒙華兩個項目部重新明確其職責權限，賦予項目部包括安全、質量、進度、成本管理等13個方面管理職責和包括資金使用、勞務隊伍選用、機械設備租賃等13個方面相應的權限。
處理好集權與分權的關係。一方面，公司對項目安全、質量、工期、成本和信譽有重大影響或較高風險的事項，能夠集中的儘可能集中到公司層面進行決策；另一方面，在項目管理的關鍵環節保持了集權和分權的靈活性和適應性，充分給項目部分權，保證了項目管理高效。
透過職能的合理劃分，解決公司與項目部各自責權分工，既實現了公司後臺對項目的有效管控，又充分調動了項目管理團隊的積極性，項目管理職能由項目部單獨負責轉變爲公司與項目部共同負責。
構建自有作業層隊伍
項目現場管理由外協主導轉爲企業內控
設立現場自有作業層隊伍。自有作業管控層組織分兩種類型：第一種是施工生產作業隊，在5標共設立6個隧道施工生產作業隊，在15標三工區共設立4個施工生產作業隊，平均每個隊管段3千米，產值2個億。第二種是加工服務作業隊，兩個項目分別設有機械租賃服務站、鋼結構加工廠、混凝土拌和站、試驗室、測量隊5個加工服務作業隊。
自有作業層隊伍在現場的組織方式。自有作業層隊伍在現場分爲管控層和作業層，生產作業隊的管控層人員按照精幹高效、滿足現場、彈性動態的原則配置，一般情況下其定員不超過20人。作業層主要爲勞務隊伍構成的勞務班組。加工服務作業隊管控層，一般設1名總負責人和少量管理人員，作業層以自行招錄管理的勞務工構成的自建班組爲主。
自有作業層隊伍在項目的運轉方式。施工生產作業隊是對現場作業面的安全、質量、工期、成本進行直接管理的責任主體。作業隊管控層除以上職責外，還要管技術、管主材、管施工組織。作業班組實行多工序或單工序分包，作業班組的分包合同由項目部與班組簽訂，日常管理由作業隊負責。加工服務作業隊是爲現場提供專業化加工、技術與服務的責任主體。加工服務作業隊的設備除混凝土運輸設備可以利用社會資源外，全部是企業自有設備。其班組全部採取計件承包，與項目部不發生經濟合同關係，由作業隊直接管理。
現場設立自有作業層隊伍是有效管理勞務隊伍的一種組織方式，既達到了企業對現場安全、質量、工期、效益有效管控的目的，又解決好了強化現場管控與用好社會勞務資源有機結合的問題。
推行勞務隊伍組織化構建
勞務資源由分散隨機使用轉爲集中有序管理
將勞務隊伍納入企業組織管理的範疇。透過推行勞務隊伍組織化構建，從解決企業自身管理勞務隊伍組織體系着手，一是在公司成立勞務管理中心，代表公司對勞務隊伍進行全過程組織管理，主要履行組織構建、註冊選用、考覈評價、協調服務等職能；二是在項目部設立勞務資源管理室；三是公司向作業隊委派了43名黨羣協理員。這些措施解決了過去使用的勞務隊伍素質不高、誠信不夠、流動頻繁、糾紛不斷、影響項目安全質量工期和成本等問題。
甄別、篩選和培育合格勞務隊伍。評價勞務隊伍不能只看形式，而要重其實質。如有證照的隊伍不一定是好隊伍，而無證照的自然人隊伍不一定是壞隊伍，現場真正需要的是負責人身份真實、有專業作業特長、講信用的隊伍。合格勞務隊伍的標準側重於必須具備較強的施工能力、信譽良好、滿足“三人合一”要求。公司按照這些標準，逐一對現有勞務隊伍全面甄別和篩選，對透過評審認定的勞務隊伍納入公司勞務資源庫，對不合格的限期整改或清退。
規範項目勞務隊伍的選用組織程序。一是勞務隊伍需求計劃納入項目策劃。二是公司公佈選用範圍。三是堅持選用基本原則，近兩年內發生了安全質量事故、合同外結算過大、上個項目嚴重虧損的隊伍慎用或不用；信用評價在A類，或評級在二級以上的隊伍優先選用。四是在公司選用名單範圍內，項目部集體評議，最終確定選用隊伍。
透過推行勞務隊伍組織化構建管理，有利於形成勞務隊伍優勝劣汰的選用機制，穩定了一大批優秀隊伍，遏制了企業內部勞務隊伍選用的不良風氣，也減少了外部干擾。
創新項目資源配置方式
施工組織由項目部臨時調集轉變爲
模組化要素組合
依託自有作業組織，創新項目資源配置方式。四公司在建設好自有專業作業組織和合格勞務隊伍的基礎上，在蒙華項目探索模組化要素組合的新方式。
——專業作業隊模組。公司按常建制、專業化、全覆蓋原則組建30支專業作業隊，實現了鐵路項目和路外高風險項目的全覆蓋。如：蒙華5標和15標三工區的作業隊，都是由公司整建制從寶蘭、滬昆雲南等項目調派到蒙華項目，經過了鐵路大項目的磨鍊，隊伍相對穩定，人員素質較高，能夠迅速形成項目生產和管理能力。
——專業化分公司模組。公司按照集中管理、專業發展、實體經營的原則規劃組建成立了測繪、試驗、混凝土、機械租賃施工、土石方施工、鋼結構、物資、勞務8個專業化分公司。專業化分公司覆蓋了公司23個在建項目，共設立加工服務作業隊79個。專業化分公司根據蒙華項目現場需要，從寶蘭等項目調派人員和設備到項目部，組建爲加工服務作業隊，編入項目部管理序列，作爲項目部的一級管理和作業組織，承擔專業加工服務。5標和15標三工區混凝土工廠的大部分設備，都是從寶蘭、滬昆雲南項目直接調入，快速形成了生產能力。
——合格勞務隊伍模組。兩個項目所選勞務隊伍，都是在公司已完項目中得到了鍛鍊和認可，由公司將其管理和作業骨幹人員成建制調入，這些勞務隊伍對公司和項目的管理制度比較認同。同時，由於他們的專業施工能力透過以前的項目得到公司認可，自然就成了項目施工生產迅速開啟局面的重要資源。
建立與模組化組合配套的管理機制。一方面，他們模擬市場方式建立內部交易規則，現場各個主體間以經濟合同或經濟責任承包爲紐帶，按內部市場化運作，解決好項目各個主體幹好幹壞一個樣問題；另一方面，建立各主體間的協同工作機制，解決各主體在項目施工生產中協同有序的問題，以此提高組織效率。
——建立項目部對專業作業隊內部承包機制。項目部對專業作業隊採取經費預算包乾和專項考覈相結合的責任成本承包。
——建立項目部對專業化分公司內部專業分包機制。
——建立項目生產的協同工作機制。
一是建立統一協調領導機制。項目部對各個主體統一指揮調度，防止各行其是。二是建立項目和分公司的關聯責任機制。三是建立項目部與專業化分公司、作業隊之間索賠機制。四是建立項目部與專業化分公司的統一結算機制。五是建立現場責任追究機制。
項目資源模組化要素組合帶來的變化是：各類資源在公司範圍內動態配置、有序流動，而且專業作業隊、專業化分公司和勞務隊伍從事專業管理和作業，有利於提高資源配置的效率和效益。另外，項目部的管理職能發生變化，部分職能轉移到專業化分公司和專業作業隊，釋放了項目部的生產力，項目部有更多精力抓好現場管理和對外經營。
建設藍領隊伍
骨幹技能人員管理由勞務隊伍主導轉爲企業自主招錄管理
要提升公司的項目專業施工管理能力，必須培養一支企業能夠掌控的骨幹技能人員隊伍。
從勞務工中擇優錄用。按照局制定的錄用優秀勞務工的政策，透過技能大賽、基層推薦、嚴格考覈等方式，將在企業工作一定時間且表現優秀的技能型勞務工錄用爲正式職工。公司先後轉錄優秀技能勞務工120人。
從大中專院校招收。近年來共招錄專業技術人員556人。目前，這批大中專生大多數在專業作業隊和專業化分公司擔任領導和重要崗位。
立足自身培養。透過實行差異化的薪酬待遇政策來穩定自有技能勞務工，給技能型勞務工提供了職業發展通道，使其成長爲企業的藍領工人。
目前，四公司共有技能型正式職工1247人，組成了公司的藍領隊伍。這些人員中，具備執業資格的有210人，擁有技術職稱的309人、技師和進階技師89人，在數量和素質上滿足了公司現場施工作業和管理的需要。
建立嚴格的評價體系
項目評價由主觀判斷轉變爲量化考覈
建立各層級的考覈體系。公司近年來建立了貫穿“公司—項目部—生產作業隊—施工班組”和“公司—專業化分公司—加工服務作業隊”兩條經濟責任主線，覆蓋項目部、專業化分公司、生產作業隊、加工服務作業隊和勞務隊伍5個主體的考覈體系。
——公司對項目部的績效評價。實行年度、收尾、期末三個階段的績效考覈。項目年度考覈主要有三大塊：一是生產及經濟指標；二是經費預算包乾指標；三是二次經營指標。
——公司對專業化分公司的績效評價。實行年度資產經營責任考覈，主要考覈經營利潤、經費預算、安全、質量、保障和服務項目質量、派駐現場的加工服務作業隊的管理績效等。
——公司對專業作業隊的評級考覈。在承包考覈的基礎上，公司還要對專業作業隊實行每半年一次的評級考覈，將專業作業隊分爲A、B、C、D四級。評級考覈有剛性指標，每次要評20%的A級，50%的B級，30%的C級，C級的最後一名降爲D級。
正確應用考覈結果，培育和引導積極的價值取向。公司把對項目部、專業化分公司和專業作業隊考覈的結果作爲兌現領導班子和員工績效薪酬的依據，尤其作爲幹部提拔、晉升、評先評優和管理問責的依據。倡導以效益論英雄的理念，對虧損項目的項目經理，採取轉崗、調離或給予3至5年考察期等措施。
透過在蒙華鐵路的實踐檢驗，公司項目管理水平有所提升，主要體現在：
一是施工能力有所提高。在項目的前期施工組織中，實現了快速進場、快速施工。蒙華5標和15標的新建攪拌站分別在同期進場的單位中第一個透過驗收；西安嶺隧道3號斜井在晉豫指管段第一個進洞，2號斜井開挖1600米，爲管段單口開挖最長斜井。
二是企業形象有所提升。項目管理模式在蒙華得到較好的檢驗，安全、質量、標準化管理各方面都適應了蒙華業主的嚴格要求，得到了充分的肯定。
三是創效能力有所增強。近幾年承建的48個項目，鐵路項目都有盈利；路外項目33個，只有2個項目產生了小額虧損，其他項目都實現了較高利潤。
四是員工收入有所增長，近年來，公司員工年平均收入保持了每年11%的增長速度。