論文關鍵詞：電視頻道 績效管理 運營 機制
論文摘要：電視頻道運營是電視業整體改革發展的基礎,是電視機構整體運營、人才整合、資金流動、節目經營的基礎。本文結合中國電視頻道運營的現狀,論述了構建電視頻道績效管理體系的必要性和可行性,提出了電視頻道績效管理的概念、目標、戰略戰術和電視頻道績效管理的激勵機制,旨在爲中國頻道績效管理體系的構建和爲中國電視業和電視機構的運營發展提供一點思路。
1 電視頻道運營的現狀
所謂“電視頻道運營”,就是把電視頻道作爲一個基本的經營單位和核算單位,相對獨立地進行經營管理。具體來說,就是電視媒介經營單位根據電視的內在規律和電視受衆的特定需求,以頻道爲單位進行內容定位劃分,使其節目內容和頻道風格比較集中地滿足某些特定受衆羣體的需要。
中國電視頻道運營起步較晚,始於20世紀90年代中後期。1995年11月30日,中央電視臺推出了四套加密衛星電視頻道,分別以播出電影、文藝、體育和少兒、農業、科技、軍事等專門節目爲主,這標誌着我國頻道運營的大幕正式拉開。接下來,隨着1999年中辦82號檔案的出臺以及2001 年年中廣電總局關於“無線、有線合併”通知的下達,我國的頻道改革制不斷深入,頻道制運營成爲了我國電視業的主流。我國電視頻道在電視臺(產業集團)中扮演角色也從最初的節目展播平臺演變成爲相對獨立的經營實體,這主要表現在,最初只有電視臺是具有法人資格的經營單位,電視臺內部實行中心制,如總編室、新聞節目中心、文藝節目中心等,這些中心與臺之間不能以獨立的形式存在。頻道出現後,成爲節目的亮相舞臺:“節目─臺─觀衆”變爲“節目─頻道─觀衆”,這就要求頻道成爲節目製作和市場運營相對獨立的經營單位。由於頻道既獨立於臺,又高於欄目,體現鮮明的電視品牌特徵,這就使得頻道走上完全獨立的道路,成爲最爲重要的電視經營資源。
2 建立電視頻道績效管理體系的必要性和可行性
從總體上看,我國電視頻道運營還只是處於起步、探索階段。由於我國廣播影視長期以來實行計劃事業型爲主的體制,我國的電視媒體的管理上往往表現出粗放式隨機性的特點。表現在頻道經營管理上就是,頻道的整體定位還比較模糊,缺乏對今後發展的長期規劃;不計運作的投入與產出,不認真體察與研究觀衆的收視期待,更不會細緻評估傳播或者宣傳的實際效果,簡言之,就是管理缺乏系統性、經營缺乏計劃性、決策缺乏科學性、生產缺乏合理性。要改變目前的狀況,從宏觀的角度來看,要期待相關的法規與政策的調整與跟進。從微觀角度講,特別是處於探索起步階段的電視頻道的內部運作來說,就有必要以一種精細化的管理代替先行的粗放性管理。績效管理體系在本質上是一種管理控制手段,它將已發生的結果或者行爲和預先確定的目標進行對比,來判斷現狀的好壞,供管理者採取下一步管理活動提供分析決策資訊。可以說,進行績效管理與評估是電視頻道在尋求精細化運營管理的最佳選擇。
當前,整個廣電行業正在進行“製播分離,轉企改制,三網融合”等一系列體制創新和技術創新的大變革,這種變革命不僅包括內容和技術層面的調整創新,還包括管理體制和經營模式上的變革轉型。據悉,繼上海文廣新聞傳媒集團(SMG)製播分離方案獲得批准之後,湖南廣電集團,山西廣電總檯也遞交了各自的體制改革方案。實際上,管理是個複雜的體系。其中人事制度,薪酬制度,流程優化和成本覈算,對於廣電行業時下的發展尤爲重要。作爲基礎管理的一部分,績效管理與上述各個環節都有很強的關聯度。因此,本文下面從績效管理這一話題入手,管窺廣電業管理水平領先者之祕訣。
3 健全的績效管理機制助推電視頻道快速發展
當前,80%的電視臺經營得不好的根源在於缺乏健全的績效管理機制。透過研究發現,從國內排名靠前的媒體集團到地市級媒體平臺,很多媒體都有過聘請管理諮詢公司做“外腦”的經驗,但是管理變革能達到什麼效果和程度,則不盡相同。就績效管理而言,筆者覺得,“一定要先從戰略管理入手,然後做組織架構,最後纔是績效管理。戰略是方向,組織架構決定了在怎樣的組織基礎上運作,最後纔是把組織目標分解,分級進行考覈” 。現代管理理念也認爲,明確目標與責任是提升執行力的首要條件。只有目標層層分解,考覈層層落實,才能最終形成全員績效管理。
3.1 績效指標要體現戰略戰術
管理學上,績效管理是包括績效計劃,績效溝通,績效考覈,績效反饋在內的一個閉環系統。作爲績效管理流程中的一個環節,績效目標如何制定是技術,也是藝術。績效目標的制定源於對未來發展的判斷,績效目標怎麼定,看情況,看基數,看增長。我們用電視廣告營收目標舉例,“每個城市的經濟結構不一樣,關鍵要看兩個數據:當地消費水平和人均消費量,以及電視媒體在本地的市場份額。”我們制定指標一定要上下溝通,不能強迫,要告訴電視從業人員績效指標制訂的利與弊,權利不到位給權利,資源不到位給資源,激勵不到位給激勵,給他們支援。指標一旦制定,就不會情易改動。考覈指標的確定對電視臺是把雙刃劍,是廣電業績效管理的難點。比如,頻道一般用收視率進行考覈,但是廣告營收和節目製作是分不開的,聯動指標如果處理不好,就有可能出現一線(節目製作部門)指責二線(廣告經營部門),二線指責一線的情況。筆者所在的天津電視臺改革前的情況就是如此,“搞經營的搞經營,做節目的做節目,各管各,內部經營出現扯皮的現象。後來電視臺請來了諮詢公司指導管理變革,首先對臺裏組織架構進行了調整,將原來以功能劃分設定的新聞部,文藝部,專題部,廣告部等各部門,改成了各專業頻道,,節目購銷公司,技術中心,廣告經營中心。在績效考覈上,對頻道內的節目生產部門按照收視率,市場份額和廣告承載三項指標進行考覈,收視率,市場份額以及廣告承載各部分的比例分別是50%,20%,30%。組織架構和考覈指標大大提高了經營和節目生產部門目標的一致性和積極性。同其他臺一樣,天津電視臺對頻道既有收視率考覈和市場份額考覈,也有廣告承載和互動協作的考覈。今年1-10月份,天津電視臺自辦節目在當地的市場份額位居省級以上城市臺前十名,天津電視臺一直以來倡導的“媒體資源價值最大化”的理念和“整體作戰”的思路,並有一套完整的目標管理,績效管理規範來保證。具體到執行當中,月度考覈只考覈收視率和市場份額;季度考覈考覈的是整體作戰,互動協作的情況,會有廣告經營支援獎,活動冠名獎等,年度考覈則主要考察廣告承載,頻道在廣告經營上面做了多少貢獻,包括自辦欄目承載了多少廣告額,創收了多少利潤。採取“加權打分”的方式,把收視指標,經營指標,管理指標等各類指標聯動起來。注重收視,就把收視的指標定得高一些,注重利潤,就把收視的指標定得高一些;注重利潤,就把利潤的權重定得高一些。此外,電視媒體畢竟有其特殊性,對於具有政治導向性的新聞節目,就不能簡單地用收視率和廣告指標進行考覈。對此考覈制度的總原則就是“導向金不換,收視硬道理”,對所有節目實行“導向一票否決制“。據瞭解,大部分電視臺對於新聞內容都沒有硬性的考覈指標,大都採取了“一票否決制”的考量方法