上世紀八十年代，一些學者開始探討人力資源管理系統，並嘗試將其分類。
Miles和Snow(1984)將人力資源管理系統 分爲A型、B型和AB型。A型人力資源管理系統的基本策略是培育人力資源;一般較低級別的崗位才招聘，“入門級”以上的職位很少對外招聘;給員工提供正規、廣泛而深入的培訓;績效評估 以過程爲導向，透過評估確定培訓需求，採用個人/團隊績效評估，評估與歷史表現進行對比;報酬強調內部 公平，由內部等級確定。B型人力資源管理系統的基本策略是獲取人力資源;各個級別的崗位都對外招聘;培訓主要爲非正式，而且培訓機會有限;績效評估以結果爲導向，透過評估確認用人需求，採用事業部/公司績效評估，評估與其他公司進行比較;報酬強調外部競爭力，由績效確定;AB型人力資源管理系統的基本策略是配置人力資源;外部招聘與內部選拔並重;提供正式而深入的培訓;績效評估大部分以過程爲導向，透過評估確認培訓和用人需求，採用個人/團隊/事業部績效評估，評估多與歷史表現比較，有時也進行公司間的比較;報酬並重內部公平與外部競爭，主要由內部等級確定，並考慮績效因素。
Kerr和Slocum(1987)對美國14家企業的績效評估和報酬系統進行研究後，將其分爲層級系統和市場系統。層級系統中，上級評估下屬的績效，帶有較多的主觀成分;正式的評估一般一年一次，非正式的反饋貫穿於工作全程;資金根據公司的整體績效發放;加薪由正式的薪資計劃決定;內部晉升也是該系統中最普通不過的事。市場系統中，評估比較客觀，評估與報酬明確地聯繫在一起;評估的反饋較少，即使有也非出於對員工發展的考慮;獎金的發放和加薪完全與績效掛鉤，並且在收入中佔較大的比重;內部晉升並不是某種規範，進階職位往往從外部招聘。
Sonnenfeld和Peiperl(1988)從內部職業系統的角度將企業分爲俱樂部型、學院型、棒球隊型和堡壘型。俱樂部型的企業招聘剛剛開始職業生涯的新人，企業自己培養人才，員工在企業按部就班地向上發展，企業很少辭退員工。學院型企業嚴格地挑選新人，看重新人的發展潛力，提供職業階梯和培訓機會，對錶現差的員工予以淘汰。棒球型企業依靠外部市場，每個職業階段都向外招聘，員工的培訓與發展機會少。堡壘型企業主要招聘專家和廉價的臨時勞動力，人力資源的重心是專家人才。
Delery和Doty(1996)將人力資源管理系統分爲內部導向系統、市場導向系統和混合系統，並詳細說明了三類系統在內部職業機會、培訓、績效評估、利潤分享、就業保障、參與機制和工作規程七種人力資源管理實踐上的區別。內部導向系統主要從組織內部招聘，組織內廣泛地形成了職業發展通道;爲員工提供廣泛而正規的培訓;採用行爲導向的績效評估，評估是以發展爲最終目的;很少採用激勵手段和利潤分享計劃;員工有較高的就業保障，組織制定了正規的'員工遣散政策;內部有投訴渠道，員工有參與決策的機會;組織較爲嚴格地定義了各個工作的內容。市場導向系統主要從外部招聘，內部很少有職業發展通道;沒有正規的培訓制度;採用結果爲導向的績效評估，透過量化的指標來衡量績效;較多采用利潤分享計劃;員工的就業保障較低;員工的話語權極少;對工作的定義不明確。混合系統是介於內部導向系統與市場導向系統間的人力資源實踐組合，部分人力資源實踐具有內部導向系統的特點，部分人力資源實踐具有市場導向系統的特點，因而混合系統有無數種表現形態，是最廣泛存在的一種系統。
Heijltjes(2000)依據戰略一致性和分權程度兩維變數將人力資源管理系統劃分爲傳統的人力資源管理系統、改進的人力資源管理系統、強硬的人力資源管理系統和整合的人力資源管理系統等四個類別。
人力資源管理實踐不是分散的行爲，受企業核心理念影響，因而不同的實踐間有內在的一致性。當這些實踐組合在一起時，就形成了具有一定特徵和導向的人力資源系統。分類識別人力資源管理系統，爲診斷人力資源管理、制定人力資源政策、實施人力資源方案、控制人力資源實踐提供了指導和便利。