一、學習與組織學習
事實上，人們越來越認識到學習的重要性，學習活動對每個人的生存和發展都至關重要，對企業的生存、發展和獲利來說舉足輕重。但究竟學習是什麼、學習如何進行以及如何更有效地進行是非常複雜的問題。對學習的定義也是千差萬別，每一種學習理論都有自己的學習定義，例如，桑代克把所有的學習過程都看成是刺激情況與反應的聯結過程；格式塔心理學把所有的學習都看成是頓悟的過程；行爲主義者把學習看成是經過練習和訓練，使個體行爲發生持久變化的過程(張奇，1999)。筆者認爲學習可以定義爲透過嘗試和認知獲得對行爲模式和思維模式改變的活動。
組織學習方面研究熱潮的興起說明了其重要性。需要明確的是，雖然大家都熱衷於討論組織如何學習，事實上組織自身是無法學習的，“一切學習發生於個人頭腦中”，組織學習是從個人學習開始並表現整個組織成員的學習，但是它並不是個體學習的簡單加總。筆者贊同西蒙(1969，1991)的組織學習的定義。他認爲組織學習是爲個人對組織問題的洞察力和對組織問題的成功的調整，這種洞察力和成功調整反映在組織生活的結構成分和結果中。
二、組織學習可以爲企業贏得競爭優勢
透過學習可以使企業洞悉市場先機，比競爭對手更早更快地去追求和利用稍縱即逝的市場機會，而且，透過學習，有時是一種模擬試驗，可以使企業嘗試應對各種不同的異常情況，儘早思考應對措施，提高企業適應能力，爲企業構建新的市場優勢。這方面有一個很有名的例子，就是殼牌公司開展組織學習的未來情境法。正是透過這種方法促進了組織學習，使殼牌公司比競爭對手更好思考如果未來朝這個方向發展，公司應當如何更好地對這種趨勢作出迴應。殼牌石油也透過持續學習取得了驕人的表現，1970年時，殼牌石油只是世界七大石油公司中最弱的一個，被福布斯雜誌稱爲“七姐妹”中的“醜丫頭”，而到了1979年，它卻成爲最強的一個。未來情境法是幫助企業人員認清自己現在的心智模式，並發現隱藏在心智模式後面的基本假設，並作出這些隱藏的基本假設已經改變之時，企業人員如何適當迴應，如何建立新的心智模式，殼牌公司正是透過這種未來情境法促進組織學習，使公司成功地迴應了石油輸出國組織突然在1973年至1974年末宣佈石油禁運政策和1986年石油產量又增加、石油價格下跌的兩次大危機，提升了組織學習能力，爲公司建構了持續的競爭優勢和贏得了豐厚的租金。所以戰略規劃應當特別強調“有效規劃的真正目的不是制定計劃，而是改變微觀世界，即決策人員頭腦中的心智模式”(德吉斯，2000)。也就是說，有效戰略的真正目的不是制定計劃，而是推動組織學習。因此，推動組織持續學習，可以爲企業建立持續競爭優勢。
三、推動組織學習的人力資源管理策略
1．戰略願景驅動。學習可以分被動學習和主動學習，被動學習可以預先設定的要求下影響和制約主體不得不去學習，但被動學習是一種順從、適應爲主的學習，學習主體的積極性和創造性難以激發，是一種較低層次的學習。相對而言，主動學習是學習主體主動去尋求、探索和試驗，是發自內心的強烈的學習願望所驅動，而進行不懈追求的學習行爲。
組織學習不是被動適應環境的學習，而是積極主動地適應環境，並嘗試影響環境。組織學習的發生需要有戰略願景的驅動。戰略願景對組織學習的強大驅動的事例在歷史上可以說比比皆是。如宗教組織已經成立了幾千年了，憑藉着願景驅動信仰者不斷去行善，向神表示虔誠。正如聖吉所指出的：“如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、並堅持實現共同的願景的能力”。