先感謝領導推薦的這本書，那天經理會上領導說要推薦這本《海底撈你學不會》，我本沒在意，因爲身在廈門上班並未接觸與聽說過"海底撈"這個名稱，更不知道它是五星級大型跨省直營餐飲品牌火鍋店。晚上回家的時候，突然想起領導說過，這本書有不一樣的地方，值得認真閱讀，我馬上從包裏拿出來。
看書我有個習慣，會先看推薦序，當我看到一行字："我們編輯部的人看了書稿都哭了"，令我相當驚訝，這麼多年，還沒有一本書讓我看得感動哭過的。它開始吸引我了，後來看完後，我真的哭了，這還是在剛看幾頁的時候。小羽佳也是以服務爲主題，書中令人感動的也洽好是第一位員工都要從基層做起，真正從基層做起後被公司升遷的過程，其中的辛酸與辛苦回想起來真的會讓人淚流滿面。
全書中，說了很多主題與案例，最終得出的一個結論爲"管理是科學還是藝術"，我認真分析與總結後，覺得我們小羽佳公司目前需要的管理模式需要先科學管理，後期還要持續科學管理，但藝術管理要爲主。
一、科學管理，從目前公司現狀來分析，存在着一些問題與不足，是常年未能解決的。
1、維修部收費未能標準化，只有公司制定的一些起步價，長期以員工個人感覺評估加收費用，這樣容易造成亂報價問題，投訴的一大比重就是因此而起，這不僅是小羽佳這樣，整個家政及維修行業也是存在的。那麼針對此問題，與部門成員進行認真分析後，一致決定以海爾收費模式進行整改，制定各個收費細節，並且訂製一本收費手冊，包含難度費收取標準，材料費收取標準等。雖然不一定能全面覆蓋，但整改率應該能達到80%以上。
2、維修部員工的技術問題，目前的現狀爲大鍋飯，出工順序未能體現技術優先，先學員培訓不久即上崗，包含搬家工學習一個月後就上崗成爲空調工，這樣容易產生員工間的不公平，再則會出現品質問題。這個問題，部門一定會尋找到一個合理科學的辦法，制定出一系列的入職與轉正考試，制定出一個入職標準，同時隨着技術參數的更新，中途也要有一系列的技術考覈標準，這樣才能保證一個團隊的技術力量不會滯後。
二、管理藝術，在上面幾點最根本的問題用科學的辦法標準制度化後，我們就不得不考慮到一些。
1、在小羽佳的制度很難像海底撈一樣，讓每個員工都無法享受到其本應有的幸福感與成就感，所以我們也可以這樣說，公司的制度並未做到這一點，肯定有可以改革的地方。現在部門每天幾乎早會都是做着機械化的工作，包含用親情與溫情，一種軟綿綿的洗腦方法，或用強硬的公司制度，如員工管理細則，對員工類似於鎮壓的手段，所以，我們會經常聽到很多員工，平時的交談，外面傳說，員工的QQ留方上，都會體現很多員工的抱怨壓抑。這樣看來，我們公司只控制了員工的人，未能收住員工的心和大腦。直接出現的一個問題爲，員工來小羽佳，無家的感覺，只是每個月會瘋狂的和前臺主管對工資，似乎在公司唯一讓他們考慮留不留下的只有收入。我在想，要是業務長時間低下時，會有多少個員工和公司站在一起對抗困難呢?
2、當然，小羽佳已經具備了海底撈的一個做法，或者說完會一樣的手法，那就是對一線服務員的授權，小羽佳有對員工，一線員工授權嗎?有，我們每天都是這樣做，我們一線員工可以和客戶談價，可以自己決定少收費用來處理投訴，也可以高點費用來解決難度問題，這樣，員工在處理一些事情的時候可以很靈活的應對，同時也給公司節省了一大部份的管理費用。可是住住這樣做時，又和我們科學管理方法起了衝突，科學管理辦法裏要求公司收費按公司的一系列標準去做。可是我們不能只有公司制度，而不考慮這種靈活的辦法。
3、我們公司一直考慮要以一個標準的模式去複製每一個站點，每一個分公司，可是住住很難以操作，爲何，因爲店面廣告，宣傳，品牌意識，規章制度都可以複製，唯一一個，員工難以複製，難以大批量的生產，因爲人不是生產零件，無法大批生產，所以培訓的過程就相當的重要與漫長了，要想培訓出一個適合公司，又能讓他完會認同公司理念的員工相當困難，因爲每個面試的員工都是先以收入做考慮的，只有在公司呆過一段時間，或接受過公司感動，產生幸福感時，纔會一直做下去，並不斷努力達到更好的生活目的，那麼，當一個站點或一個公司未能讓員工產生幸福感與成就感時，就很難留得住員工，甚至要靠很高的保底工資才行，目前站點與分公司前期基本都是採用這種辦法。這樣，真正的有效流程與制度絕不可能事先設計好，必須是邊幹，邊摸索出來的。
4、海底撈的產品是火鍋，火鍋好不好吃，底料很重要，服務員的冷熱很重要。我們的`產品是員工的服務，員工的服務態度就是底料，如果員工缺乏責任感，心情不好，那麼這個服務品質還會好嗎?
5、海底撈建了一所學校，供海底撈的員工就讀，解決員工孩子教育問題，員工纔會全心投入工作，當然，我們公司還未能具備這種能力去做，但是記得一次經理會上討論如何避免員工請假多的事，公司已經考慮到要如何去處理員工的家務事了，那麼這就是一種進步。
6、藝術管理上還涉及到一點，我們公司未做到的，那就是企業分工中最核心的問題-分工之後，如何配合?邊緣問題，誰負責?我們在分工上很明確，人事梳理後，後勤做哪些，派單做哪些，經理做哪些，外勤做哪些，很清楚。可是有些部門是不是沒有處理好一些組織行爲，如後勤做完事後會不會幫助派單做事，外勤會不會幫派單做事等，這些公司沒有規定，靠的只有人爲的自覺，這點我們是要學習與提高的。特別是近兩年，公司以更大的速度擴張時，招收了一大批新人進來，這些人往往未能掌握這些，導致現在經理會上常說的一代不如一代，原因就是在這裏。
公司目前與海底撈一樣，正在準備股改與上市，當時覺得這個很不可思議，很不可理解，看了這本書後，我知道了，上市可以促進公司正規化，促進公司行政人員去學習與掌握更多的專業與文化知識。公司碰到惹不起的人和麻煩，可能就多一層保護，至少上市公司的地位和社會股東也能幫助我們，這段路途中，我們是擔心的，但伴隨的也有無比的期待與興奮。
當然，全書中還有一部份是感人，但是我們學不會的東西，我們只能對一部份進行對比與借鑑，不是海底撈我們學不會，而是裏面的精髓我們願不願意去學，願不願意去改革，願不願意去戰勝改革所帶來的困難與辛酸。
有機會，一定要去嘗下海底撈味道，更想體會的是他們傳奇的服務。