[摘要]醫院後勤管理是醫療改革過程中的一個頗爲主要的環節，而後者往往是一個全方位的概念，其中一方面涵蓋對醫療工作的後勤支援，另一方面也囊括了對醫院員工生活的後勤幫助，然而，其核心的改革內容則離不開對原有的單純行政體制及與之配套的後勤管理模式和醫院發展之間矛盾的解決，並在其過程中形成符合社會和經濟發展規律、同時又可最大限度保障醫院各項工作順利的後勤保障環境。
[關鍵詞]醫院;後勤保障;精細化管理
1精細化管理的內涵和外延
11精細化管理的內涵
所謂“精細化管理”，其內容一般有三――即生產流程、產品質量控制、管理手段三者的精細化，而三者的最直接共同目的，則在於以各種形式實現利潤最大化。在此方面的著名案例當屬日本的豐田公司，21世紀初，該公司獲得的利潤超過了美國的福特和通用兩家同行公司利潤的兩倍，其手中的交易券總價則超過了美國“汽車三巨頭”――前述兩家公司和克萊斯勒公司之和。究其原因，不難看出其是豐田公司穩步推行精細化管理所獲得的成效。
12精細化管理的外延
精細化管理這一理念與現代社會發展節奏相合，故而其在發展過程中“自然而然”地獲得了向整個社會“各個角落”加以“滲透”的機會，故而精細化管理的理念也必然會獲得相應的外延。因爲現代管理要求服務質量、社會分工兩者必須同步精細化，而這一時間的“外延”即精細化管理的前提爲民主管理與制度建設，以此來將常規管理引向深入，在其過程中將管理責任進一步落實並具體化和明確化，同時把高標準的工作規範向其中每一工作步驟、每一環節、每一工作加以細化。
2醫院後勤保障精細化管理的範疇
21工作規程精細化
從客觀角度而言，醫院後勤崗位早就有相應的規程了，但由於諸多方面原因，其往往並不完善，尤其是難以有效地展示出崗位工作人員的權利和義務，故而應對其加以相應完善。如在病房中某一設施需更換，維修者應在接報後何時開展維修工作，維修時長情況如何，耗材數量，保用期長度、善後處理、工作質量考覈、獎懲方案均應在規程中有所體現。
22消耗計量精細化
一般而言，醫院後勤保障層面上提到的“消耗”無非來自醫用供給和後勤保障崗位本身兩個方面。前者一般包括病房內傢俱、辦公用具、被服、印刷品、紙張、煤氣、暖氣製冷、水電之類的消耗，對其應有效做到或裝表計量，或文字精確統計以形成成本考覈;後者的典型例子則是室外環境區域保潔活動中在用具用水等方面應制定出應有的統計和與之配套的計量標準制度。
23醫用供給及維修合同履行保障精細化
按照一系列現實情況而言，醫院多以招標採購的形式確定醫療設備物資供給方，並在其後以合同的形式予以保障，而在此層面上的“精細化”則包括兩個層面――即合同制定時的“條款精細化”和保障履行的“方式精細化”。如應明確規定醫療設備的違約責任、維修保用期、試用期、安裝調試期、到貨期等，從而儘可能做到“零庫存”，並且確定管理責任人，對一系列活動落實爲翔實的文字記錄。
24成本覈算精細化
大體上可以將醫院在後勤保障方面成本分爲六個類型：一是聘用物業公司開支，二是後勤工作人員各方面費用，三是日常耗品資金，四是設備維修資金，五是購入設備物資資金，六是基礎建築資金。在對此六者的核算精細化方面，一要做到基於精確統計來覈算出總體後勤投入，並以之作爲次年預算依據;二要精確覈算出各科室和崗位在後勤保障層面上所需的成本，從而形成“成本消耗標準化”的基礎。
25醫院後勤保障系統結構和崗位編制精細化
在此方面的問題同樣來自兩個層面，其一是後勤保障系統的工作門類構成――一般而言，可以按其“社會化性質”將其劃分爲“可完全社會化”者(包括非醫療救護汽車、電器維修、燃氣供給、被服清洗、綠化、餐飲、保潔、保安等);“無法社會化”者(包括計算機網絡維護、供熱製冷、水電維修之類);“無法與醫院分離”者(包括集中供氧、排污、消防監控等)。其二是應準確覈計留存醫院編制的後勤工作崗位，從而儘可能減少冗員且不影響醫院運轉。
26緊急狀態醫院後勤保障措施精細化
“緊急狀態”一般指的是醫院災害性事故或社會緊急醫療救護任務，在此方面，醫院後勤保障方面也應有相應的人、財、物準備和與之配套的精細化應急預案。
3醫院後勤保障管理精細化的路線圖
31樹立醫院後勤保障精細化管理的正確觀念
實踐證明，“精細化管理”這一理念可以有效地推動社會發展，而其也在如今逐步滲透到全社會當中，對於這一趨勢，醫院方面有必要對其有一個深刻的認識和把握――在後勤保障方面的各種精細化管理活動，應定位爲醫院精細化管理的重要內容;其核心應定位爲基於降低成本這一目的，並儘可能地將工作成果和服務“精品化”，和“可持續發展”戰略相互符合;應長期、逐步地推行醫院後勤保障精細化管理，從而有效地調整其所涉及的各方面利害關係，並將其上升到醫院發展的戰略這一層面。
32普及精細化管理的理念
在此方面的`主要工作方式在於推行激勵機制，從而在“人人蔘與”中將精細化管理“自願化”乃至於“自覺化”。爲此，首先要加強教育，將有關於“精細化管理”的知識內容加以普及，其次則應將參與精細化管理結果變爲實際利益的獲得――如某鍋爐工藉助於操作方法的改進而使得自身工作中的消耗標準煤這一方面每班下降了一噸，而在市場上，一噸標準煤平均定價爲人民幣300元――在先前的粗放管理方式之下往往講究“節約部分充公”，但在精細化管理理念下“獎懲兌現”的規定，該鍋爐工就可以在其中分得相應部分的獎勵――而這樣的情況則勢必調動其同行的積極性，並且使醫院節約了資金，形成“多方共贏”的效果。
33逐步、穩定地推進精細化管理的進程
在此方面可採取以下步驟：逐步精細化崗位操作規程與相應的常規管理規程，在其間對不同崗位的“節流”目標加以明確和逐步實現;藉助於“勞動組合”的形式，提升人員脫崗培訓方面的力度;開展“精細成本覈算”活動，在其間形成包括後勤崗位在內的“成本投入標準”，並在操作中進一步實現盈虧自負;對後勤保障系統的結構加以優化，甚至可以將一些崗位“社會化”;對管理層次加以優化，逐步形成類似於董事會的“醫院後勤理事會”並管轄醫院建立的後勤公司，即形成所謂“多頭對一頭”模式。
參考文獻：
[1]姚建根，邵明亮，朱淑平，等醫院後勤管理執行專業化策略與途徑研究[J].現代醫院管理，2012(1).
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