在平平淡淡的日常中，大家都經常接觸到論文吧，論文寫作的過程是人們獲得直接經驗的過程。還是對論文一籌莫展嗎？下面是小編幫大家整理的企業供應鏈成本管理論文，歡迎大家分享。
企業供應鏈成本管理論文 篇1
一、遼寧地區企業生產與設計成本管理現狀
在企業生產與設計工作中，爲了實現產品研究週期的縮短以及對市場的快速搶佔，產品開發工作並沒有被作爲企業發展中的重要環節來管理，這一問題突出體現在產品的開發欠缺與之配套的評審機制，對產品的設計質量沒有作出詳細分析並且沒有對產品是否能夠投入生產作出充分認證，這導致了前面需要做的工作都被積壓在產品生產階段，並會由於反覆的修改和返工導致開發週期的延長以及開發成本的提高。另外，企業各個部門之間在產品設計與生產方面欠缺溝通機制與管理機制，十分容易導致協作的混亂和效率的低下。作爲企業生產線員工，欠缺成本控制意識；作爲生產管理人員過分強調產量目標；作爲生產計劃人員則和物料計劃人員欠缺溝通，這些情況會導致生產工作與設計工作難以實現緊密結合，並因爲溝通不暢而出現頻繁停線和換線的問題。由此可見，遼寧地區企業在生產與設計成本管理中主要有以下問題需要引起足夠的重視：一是欠缺研製週期中的成本管理；二是產品的開發效率較低；三是企業員工欠缺強烈的成本控制意識；四是部分生產工藝有待合理化；五是物料計劃與生產計劃的溝通與交流有待強化。
二、遼寧地區企業供應量成本管理優化策略
（一）圍繞成本管理優化業務流程體系
供應鏈成本的有效管理要求遼寧地區的企業構建一種相互聯繫、具備動態特徵且能夠快速反應的業務流程系統。在此過程中，企業要重視對業務流程作出整合，圍繞成本管理對經營管理模式作出優化，並從管理權限、管理職責、管理結構方面構建科學的成本管控系統。其中成本管控組織體系的構建需要滿足以下幾點要求：一是企業供應鏈管控組織體系的構建需要適應於企業產品的特點；二是重視以提高成本管理成效爲出發點來調整內部組織結構，在成本責任意識的基礎上對管理跨度與管理等級作出合理控制；三是要構建與企業內部成本管理工作相適應的構建；四是在確保業務流程各個要素獨立性的基礎上實現業務要素的協調與配合；五是業務流程中的各個要素需要具備制衡與激勵機制；六是需要使用具有動態性特徵的經濟考覈指標來對供應鏈中業務的運作成效作出檢驗。由於存在於遼寧地區的供應鏈網絡並不是企業的單純相加，因此，要對供應鏈管理成本進行降低，就有必要挖掘供應鏈管理模式所具有的優勢併發揮出這種優勢，同時要對企業個體的業務流程作出優化與調整。事實上，在現代成本管理工作中，業務流程再造的價值已經得到了顯現與認可，因此在遼寧地區企業供應鏈成本管理中，有必要運用業務流程再造的理論來對遼寧地區企業的供應鏈管理成本作出優化。在業務流程再造的實踐過程中，需要從內部業務流程的優化以及企業間業務流程的優化兩個方面來進行：從企業內部的業務流程優化來看，企業應當認識到業務流程再造是企業在供應鏈環境中提高企業運營效率、降低企業管理成本的有效突破點。如在採購部門與生產部門之間的業務關係方面，傳統的業務流程不僅較複雜，並且會涉及到較多的部門。在業務流程再造過程中，可以以資訊技術爲支撐來實現兩個部門資訊與數據的共享，從而對業務流程作出簡化，這對於降低運營成本而言具有重要意義；從供應鏈中節點企業之間所開展的業務流程方面來看，供應鏈環境中的零售商與分銷商、分銷商與製造商、製造商與供應商之間都可以使用互聯網來開展業務聯繫。相對於傳統的人工業務處理工作而言，電子化商務顯然更加便捷，並且在電子化商務中，企業與企業之間的一些業務可以進行合併，這會讓業務流程產生很大變化。
（二）強化成本管控制度化建設
供應鏈成本管理工作的制度化能夠在企業內部構建系統的供應鏈成本管理工作系統，並讓供應鏈成本管理工作獲得制度保障。企業要將供應鏈成本管理工作作爲企業發展中的重要戰略，就有必要對開展供應鏈成本管理制度化建設來推動供應鏈成本管控工作的長期發展。從企業供應鏈成本管理工作的制度化建設內容來看，包括企業生產資料管理的制度化、成本分析的制度化、管理手續的制度化、控制手段的制度化、管理環節的制度化、管理程度的制度化以及管理組織的制度化等。這些制度能夠在企業供應鏈成本管理工作中對企業工作的優化產生重要的影響與作用，同時也是企業開展成本控制與成本管理工作的第一步。在構建供應鏈成本管理制度的過程中，供應鏈成本管理制度應當具有靈活性和穩定性的特點，同時具有明確的成本管理流程，並且在成本管理職責的劃分方面需要具有明確性與可追溯性。
一是目標成本是供應鏈成本控制體系中的重要基準。目標成本制度需要以工程技術人員以及產品設計開發爲核心，並要求採購人員、生產管理人員以及財務人員來共同參與制度擬定工作。這種制度的制定能夠讓企業根據自身的發展實際、管理流程與生產工藝來對供應鏈管理成本作出預測，從而爲成本控制計劃的制定提供依據；
二是預算制度與預算執行制度是企業供應量成本控制體系中的重要組成部分。企業可以以產品訂單爲依據對一段時期中的產品銷售作出預測與統計，並得出預測結果以及各個部門的成本預算，在主管領導、財務總監以及財務部門對這些預算作出審定之後，則可以在財務部門的監管中對這些預算進行使用。企業中預算的執行應當由財務部門和其他部門共同來監督與維護，從而確保企業能夠將供應鏈成本管理控制在一定的範圍之內。
企業供應鏈成本管理論文 篇2
世界經濟的一體化和電子商務的發展改變了傳統的商業規則。企業已經難以再依靠傳統的成本控制手段，如透過控制單位產品的物資消耗來提髙材料利用率以降低材料成本，透過提高勞動生產率控制產品單耗工時以降低人工成本，透過提高產品產量、擴大生產規模以降低單位產品負擔的固定成本等。即使20世紀70年代以後出現適時製造、看板管理、精益製造、價值工程、全面質量管理等管理技術和方法，隨着技術進步、工資上漲及需求變化，企業在上述各方面的成效越來越低。在這種背景下，供應鏈管理以一種全新的企業成本管理模式產生並很快得到發展和完善。
一、供應鏈及供應鏈成本
(一)供應鏈的概念和特點
1、供應鏈的定義。供應鏈是圍繞核心企業，透過對物流、資訊流和資金流的控制，從採購原材料開始，到製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網絡將產品送到最終用戶，將供應商、製造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。
2、供應鏈的特點。供應鏈的特點在於其所具備的網鏈結構,而並不是一個單一的鏈型結構。整個網鏈結構由最終用戶的需要來拉動，所以其最基本特點是面向用戶需求;提供的是在高度一體化的過程中獲得的產品和增值服務;供應鏈的每一個環節都是可以視爲一個包含供需關係的節點;並且供應鏈體現出物流、資訊流、資金流等多種形態。
(二）供應鏈成本
1、供應鏈成本。供應鏈成本就是從原材料供應商到最終用戶的物流、資訊流、資金流所發生的各種成本。供應鏈成本包括“鏈”上的所有企業及其與生產產品和提供勞務相關的供應鏈活動所有環節所發生的費用。
2、供應鏈成本的構成。供應鏈活動主要是以滿足客戶需要的產品或服務爲主線，經過採購、製造、分銷和零售等環節，形成持續不斷的物流、資訊流和資金流，同時發生相應的成本,它們構成供應鏈的總成本。根據蘇沃林在其所著的.《供應鏈成本管理》一書中的觀點，供應鏈成本包括三個部分:①直接成本，是指單個企業在生產產品過程中發生的構成產品實體的費用，主要包括原材料、人工成本和機器成本;②間接成本(作業成本)，是指與產品生產不直接相關的、在製造和配送產品到用戶的管理活動中發生的費用;③交易成本，包括與供應商和用戶在處理資訊和通訊活動中旨在協調、控制和適應彼此交易關係而發生的費用。
(三）供應鏈中成本管理的特點
供應鏈管理的作用在於透過系統的設計和管理各供應環節，使企業更好地滿足客戶需求，使供應鏈系統的總成本最優。與傳統的成本管理相比，供應鏈中的成本管理具有以下特點：
1、與傳統的生產導向不同，它是一種需求拉動型的成本管理模式。將顧客需求及客戶訂單作爲生產、採購的拉動力，以控制資金佔用成本。張瑞敏稱市場經濟爲訂單經濟，就是透過建立ERP、CRM等資訊技術支撐體系，設計更具彈性的生產能力，以市場需求爲企業經營的嚮導。需求拉動生產，即有市場需求才組織生產，企業的產、供、銷等經濟活動都要適時適地適量，從而減少存貨資金佔用費用、倉儲費用以及存貨損失和價值損失。
2、傳統成本理論認爲提高客戶服務水平必然導致成本上升，而保證安全生產和經營必須依靠大量庫存，因此這種成本管理的目標就是單純地追求企業成本與服務水平之間的平衡。但在供應鏈系統中，改善服務和降低成本這兩個目標可同時實現。一個有效的例子是美國國家半導體公司，在兩年的時間內，公司透過關閉全球六個倉庫、從新成立的中央配送中心採取向顧客空運微型集成電路的做法，不僅降低了銷售成本2.5%,而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。
3、成本管理範圍由生產領域向開發、設計、供應、銷售領域拓展。傳統的成本管理往往比較重視生產領域成本的控制，而將其他環節的成本視爲爲生產和銷售產品所發生的額外費用。然而，隨着科學技術的進步和市場競爭的加劇，生產成本在企業中的比重呈現下降趨勢，而與產品相關的設計、供應、服務、銷售等引起的成本不斷上升，其數額甚至超過生產成本。據調查，企業平均物流成本約佔銷售額的10.5%,於是出現了物流管理，透過企業流程再造、物流體系設計來降低成本。
4、成本管理活動具有層次和整體性。供應鏈的整體性體現在企業自身流通環節的整合和與上下游企業間的整合兩個方面。它要求企業必須在三個層次上權衡企業的成本：戰略層次，主要包括合作伙伴的評價選擇及倉庫佈局、數量和儲存能力，以及材料在物流網絡中的流動等決策；戰術層次，包括採購和生產決策、庫存和運輸策略，其活動一般以年或季度進行重新評價；作業層次，是指日常決策如生產計劃流程、估計提前期、安排運輸路線等。
5、管理手段多樣化。供應鏈管理的有效實現主要透過利用資訊技術和供求資訊在企業間的整合，建立客戶關係管理系統（CRM)、供應鏈管理系統（SCM)、全球採購系統（GPM)和電子商務系統（E-commerce)等技術支撐體系，改善企業傳統的業務流程，降低系統成本。
二、我國企業實施供應鏈成本管理存在的問題
(一)供應鏈成本控制觀念薄弱.供應鏈成本管理的研究已經有30多年的歷史,但由於理論的不完善和實踐經驗的不足，所以儘管有的企業已經在實
施供應鏈成本管理，但是對成本管理和控制並沒有制定系統的制度。多數企業成本管理的思想依然單純的停留在傳統成本管理的基礎上，只想最大限度的減少支出，降低成本,而沒有把供應鏈網鏈中的所有企業看成是一個整體，透過業務流程重組,消除各企業的自我保護主義，實現整個供應鏈的優化，真正達到降低供應鏈總成本，實現企業利潤的目的。成本管理只是本企業內部專業成本管理機構的職責，缺乏全員成本意識。由於企業的成本表現爲生產經營全過程中的物化勞動和活勞動的耗費，因而成本的形成是企業內部各部門、各環節的各項要素與各項活動共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業成本的形成負有責任的影響者和參與者。因此，成本管理與控制不單是企業內部專業成本管理機構的工作，供應鏈上的每一企業、部門和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。
(二）缺乏成本整體效益觀念
長期以來，一些企業成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，降低成本，並以成本升降作爲考評企業業績的重要依據。這種片面追求成本降低而忽略提高產品質量、改進產品款式與包裝的方法，雖然節省了成本開支，但造成產品積壓，不能實現價值。供應鏈管理下的企業成本管理在謀求成本降低的同時，還應重視系統整體效益的提高。
(三）供應鏈合作伙伴之間缺乏必要的信任
供應鏈中的企業都是獨立的個體，企業間往往存在利益分配的矛盾,沒有達到真正的相互信任。所以，爲了相互合作,供應鏈中的企業都是藉助具有法律效力的合同來實現的。同時,合作伙伴的選擇也是目前供應鏈企業存在的難題,如何選擇合作伙伴，該選擇什麼樣的合作伙伴等問題還沒有得到很好的解決。企業也尚未針對上述問題制定出合適的標準。
(四）供應鏈管理環節容易出現資訊失真
由於存在利益目標衝突，獲得的資訊分散。各企業往往不會將所獲得的真實資訊全部傳達給其他合作伙伴，使得資訊失真。例如，在採購過程中，採購方處於有利地位，其往往會截留部分需求資訊，人爲地設定溝通障礙,而供應商也會隱瞞部分資訊，雙方都限制了有效的資訊溝通，結果就會導致資訊不對稱，資訊不對稱帶來的後果就是雙方成本的增加。可見,資訊共享對於供應鏈合作伙伴來說是至關重要的。
(五）缺乏主動出擊市場的動力和積極性
外部資源利用率低，與上下游企業還沒有形成戰略聯盟的關係。不少企業仍停留在單體生產管理思想上，即只願按本企業的工作制度安排生產計劃，而不願與外部環境協同運作。由於上下游企業的生產率不同，很容易在供應鏈上形成很高的庫存。因此應在供應鏈合作伙伴之間樹立大物流觀念，提高企業同步製造水平。過去企業認爲自己擁有的才叫資源，這是不夠的。我們應該從重視實有資源管理轉向虛擬資源的運用，即把資源管理延伸到合作伙伴那裏，上下游企業甚至客戶都可以看作自己資源的擴展。
(六）標準成本會計限制着公司的業績
公認會計原則（GAAP)要求企業應用標準成本會計製作外部報表，限制了銷量會計的發展。然而以滿足顧客需求爲中心的供應鏈管理會計需要企業擁有顧客導向的資訊。企業應逐步轉換財務和會計職能，改善原有的標準成本會計，以適應供應鏈管理的需要，使組織關注經營供應鏈的成果。
(七）缺乏用戶服務和合作夥伴的評價標準與激勵機制
本位主義思想使激勵機制以部門目標和企業自身的目標爲主，孤立地評價部門和企業業績，造成部門和企業片面追求自身利益。物流、資訊流經常扭曲變形，產供銷系統沒有形成鏈。企業應建立以顧客滿意度爲衡量標準的服務管理體系，建立整個供應鏈績效的考覈標準。對下游企業來講，供應鏈上游企業的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務。除此之外，企業實施供應鏈管理之前，還應將企業的業務目標同現有能力及業績進行比較，發現現有供應鏈的顯著弱點，同關鍵客戶和供應商一起建立供應鏈的遠景目標，並制定從現實過渡到理想供應鏈目標的行動計劃。供應鏈中的企業都是獨立的個體，企業間存在利益分配的矛盾。資訊共享會帶來額外的利潤，而額外利潤的增加主要體現在覈心企業。各成員企業會擔心核心企業濫用資訊而佔有額外利潤,導致利潤分配不均。其原因主要是沒有建立對整個供應鏈企業的績效考覈與激勵機制。
三、供應鏈中成本管理的對策
(一)培養供應鏈成本控制意識
首先，提高整體意識。要把供應鏈整個網鏈中的所有企業看成是一個整體,消除各企業的自我保護保護主義,實現整個供應鏈的優化。
其次，讓每個企業認識到在供應鏈中不是孤立存在的，每個節點企業應緊密聯繫，環環相扣，組成一個有機整體。只有將各個節點企業有機的聯繫起來，互相信任與合作，才能發揮供應鏈成本管理的優勢，最大限度的降低供應鏈總成本。只有這樣才能達到降低供應鏈總成本的目的。
(二）建立信任與合作機制
供應鏈中的合作關係是指供應鏈中各企業之間形成的一種協調關係。建立合作伙伴關係是供應鏈正常執行的基礎,是集成化供應鏈管理的核心。而合作關係是建立在相互信任基礎上，有合作的地方都需要信任。供應鏈中的企業都是獨立的利益主體，存在利益分E的矛盾。所以，供應鏈管理最重要的組成部分就是供應鏈夥伴之間的信任關係。要想加強供應鏈企業間的信任,達到合作的目的，就要慎重選擇合作伙伴,因爲好的合作伙伴是加強供應鏈成本管理的重要基礎。同時還要強化合作競爭觀念，共擔風險、責任與成本，共享成果與利益，形成良好的競爭合作關係。
(三）建立資訊共享機制
利用計算機網絡技術建立資訊共享。資訊共享是供應鏈成本管理的基礎，供應鏈的計劃、組織、協調與調控都需要建立在各個節點企業的高質量的資訊傳遞和共享的基礎之上。資訊共享能使供應鏈上的所有成員企業更好地制定生產、銷售和庫存等計劃，能使目標成本順利實施,並且使得企業在降低成本的同時能提高最終用戶的滿意度並達到促進供應鏈各成員間的相互信任的目的。可見，資訊對供應鏈成本管理起着非常重要的作用。所以，供應鏈點企業要想提髙顧客滿意度的同時降低供應鏈成本，就必須要獲得充分的資訊共享。
(四）建立績效考覈與激勵機制
透過業務流程重組，建立完善的供應鏈成本管理制度，以控制整體成本，實現整個供應鏈的優化。還應該建立相應的績效考覈與激勵機制，用於對整個供應鏈的執行效果、合作關係作出評價。使得之前的措施得以有效實施。供應鏈成本管理的組織機構要建立績效評價指標，並制定考覈標準來評價各節點企業的運營績效以及節點企業本身的運營績效對上下游節點企業或整個供應鏈產生的影響。考覈要以顧客滿意度和成本控制指標爲衡量標準。對顧客滿意度的衡量主要包括質量、價格、及時性等。如合格率、退貨率、投訴率等都是考覈的內容。對成本指標的考覈主要是將目標成本與實際成本進行比較,分析目標成本的完成情況和改進情況等。經過考覈之後，按照考覈結果評定各節點企業對整個供應鏈貢獻的大小,並依據其制定合理的分配標準進行利潤分配。以此來改善利潤分配不均的問題。激勵機制包括企業內部員工的激勵及各成員企業的激勵兩個方面。企業內部員工的激勵可以透過以下措施來完成:及時關注員工的工作表現並對其進行評價，制定與員工相適應的培訓與學習計劃，給員工自我提升的空間和機會，制定獎懲機制和薪酬機制，還有休假和保健計劃等。當然，與成本控制相關的激勵措施應該更加突出，以此達到透過激勵增強員工成本意識的目的。對各成員企業的激勵可以採取以下措施:組織機構要確保制定的考覈標準與分配標準的合理性，並根據分配標準對利潤進行合理分配;做到時時聽取各節點企業的意見，對績效考覈與麵機制進行補充、修改;核心企業要與從屬企業保持良好的溝通，從屬企業也要經常關注上下游合作方的執行狀況;保證各節點企業保持長期穩定的合作關係，減少由於資訊不對稱帶來的相互猜忌和爭執，使成員企業在一個好的供應鏈環境下愉快合作。