營銷人員永遠不可能設計完美的營銷戰略，但可以根據SWOT分析結果制定營銷戰術。
假設你是一家保健品公司的營銷總監，你未必能知道上一年度中國市場補鈣產品的精確總銷量;即使對現狀有百分之百的瞭解，你也未必能作出百分之百的準備。換言之，一名營銷人員恐怕永遠無法制定出一份“完美”的營銷計劃。
“市場營銷人員常常希望能制定完美的營銷計劃，但這是不可能的，過於苛刻的要求反而會給公司的經營帶來麻煩。”
在8月5日北大經理人管理培訓網、劍橋職業/專業資格證書中國認證中心主辦的《劍橋大學進階管理總裁課程》上，劍橋國際課程講師、麥古利國際亞太地區總部區域發展總監孫一鳴強調說。
孫一鳴指出，制定市場營銷戰略的本質是對現有情況進行分析，並對未來作出預測和部署。在此過程中，營銷人員可以靈活運用SWOT分析法這種經典的管理工具，以此瞭解企業的當前環境、未來競爭狀況，從而制定一套能適應環境變化的企業營銷策略。
皇冠公司的案例
SWOT分析法即態勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學韋裏克教授提出，經常被用於企業戰略制定、競爭對手分析等場合。
SWOT分析法屬於企業內部分析方法，即透過對企業內部情況進行調查，將Strengths(強項)、Weaknesses(弱項)、Opportunities(機會)和Threats(威脅)等四大因子羅列出來，然後按矩陣方式排列，再運用系統論思想，綜合分析各種因子，得出結論。
孫一鳴認爲，在運用SWOT分析法的時候，企業要將外部環境與內部資源結合起來作系統分析，然後制定正確的營銷戰略。
接着，他介紹了一個企業案例，要求學員根據SWOT分析法分析出的該公司現狀，爲其設計6個月內的戰術行動方案。
皇冠公司是一家中美合資企業，主要業務是裝配及銷售中小型壓縮機和製冷機組。公司有大約60名員工，其中總經理爲澳大利亞人，在中國居住已長達8年之久，市場銷售部由1名總監、2名地區經理、5名銷售工程師以及2名技術工程師組成。皇冠的客戶主要是OEM廠商及經銷商，每位銷售人員都要與直接用戶和經銷商打交道。
由於業務發展迅速，皇冠公司未來發展勢頭良好。競爭對手主要是兩家分別來自德國和意大利的公司;中國臺灣和本地的廠家正在逐步成長，他們對其未來市場份額具有一定威脅。
爲此，皇冠公司管理層馬上就要召開管理會議，探討下一步的工作重點。
日程表與崗位目標不可或缺
案例討論結束後，第一組同學首先發言。他們將團隊組織架構及執行力作爲主要考慮因素，認爲公司的主要問題在於人力資源方面：由於管理層缺乏經驗，造成了部門員工的職責不清，責任感不強，戰鬥意志較弱等問題，所以加強員工組織建設應是首要工作。
因此他們提出，皇冠公司在戰略上首先要增加人力資源部門的人手，加強對銷售隊伍的管理;第二是要建立強大的售後服務隊伍，在得到客戶反饋資訊後及時反應;第三是加強分銷渠道。在戰術上，公司則需要加強零配件庫存管理，讓管理層持股以強化激勵機制。
對第一組的.發言，有學員表示：“他們的分析不夠詳細，沒有時間計劃，也沒有具體的責任目標。”孫一鳴贊同道：“是的，在進行SWOT分析時，要制定詳細的個人行動計劃書，確定目標、執行者以及操作流程。”
第二組學員的發言則強調了保持品牌優勢的必要性，他們從市場、管理和競爭三個方面進行考慮，並制定了相應的戰術：先是用3個月的時間進行人員培訓和團隊建設;其次是在主要城市開設辦事處，辦事處人員以內部培養爲主，再利用一個月的時間制定經銷商管理方案;最後用兩個月時間進行競爭對手調查，成立專門針對中西部地區的技術支援小組。
孫一鳴對此評點說：“制定戰略戰術時，你們有具體的日程安排，這樣很好。但你們要牢記，一個公司的發展離不開經銷商的支援，因而要對傳統的經銷商管理模式進行改進和創新，與他們一起成長，展開更多的合作，而不是力圖控制他們。”
關注I、Me、My、Mine、Myself
Strengths(強項)公司總體目標及戰略清晰;產品線95%齊全;產品質量高，市場認可度高;價格戰略被市場接受;庫存齊全。
Weaknesses(弱項)缺少管理人員落實戰略;管理人員缺少經驗、能力;上海辦尚無經理，此外技術工程師、分銷人員不足;團隊精神差，缺少溝通;職責不清楚，各自推卸責任;零配件不全，影響售後服務;經營網絡、客戶網絡零散;宣傳促銷少，市場運作差;銷售人員積極性差，工作不仔細。
Opportunities(機會)市場潛力大;國內經濟狀況好;賣方市場。
Threats(威脅)競爭對手經銷網絡齊全，銷售額理想;競爭對手市場宣傳力度大，經常搞產品講座及展會;競爭對手銷售及服務隊伍積極主動;本公司廣州市場放緩。
第三組的發言則指出：前兩組的計劃都存在嚴重缺漏，“前兩個小組概括問題時都忽視了企業文化建設，包括員工歸屬感和高效員工的影響力等因素。”他們還提出，皇冠公司可以利用賣方市場條件發揮自身產品優勢，變OEM(代工)收購爲自有品牌，建立中高端市場領導者形象。
孫一鳴對該小組的補充給予了充分肯定，並舉例說：“人性化管理是企業獲得長遠發展的基本要求。人一生有五個特別的朋友———I、Me、My、Mine、Myself，它們可以分別譯爲我、自個兒、我的、我自己的、我自身。可見，每個人都對自身有極高的關注度，所以企業應該建設以人爲本的文化氛圍，讓員工可以實現自我價值。”
接下來，孫一鳴公佈了自己的參考答案。他與學員們在戰略規劃方面的想法差不多，都主張建立營銷隊伍，發展營銷管理者，確認各崗位責任，指定銷售管理系統以管理客戶與經銷商，建立客戶服務體系等等。
在未來6個月的戰術制定方面，他的看法與學員們稍有不同。他認爲：皇冠公司首先要在北京、上海、廣州三地召開大規模的產品發佈會，並在杭州及廣州各聘用一名銷售工程師，在上海聘用一名技術工程師及一名銷售經理;然後在北京、上海、廣州三個重點區域發展10家經銷商，再發展8至10家大OEM廠商。
最後，孫一鳴總結說：“作爲一種分析工具，SWOT本身並沒有實用價值，它的價值來自於進行SWOT分析之後產生的結果，更來自隨後對症下藥式的解決方案。”