當今世界經濟一體化格局的變化以及企業間的競爭日趨激烈，企業文化逐漸成爲企業經營發展過程中新的經濟增長點，企業文化對於現代化管理，以及企業外塑形象、內育精神都起着重大作用。以下是“企業文化建設研究”，希望給大家帶來幫助！
企業文化作爲一種新的管理理論和管理方法，出現於二十世紀八十年代，至今不過二十年左右的時間，但其之所以引起企業界和學術界的廣泛關注和研究，根本原因是由於它給企業注入的生命活力以及它給企業帶來的有形的和無形的經濟和社會效益。面對知識經濟己初見端倪的新態勢，企業文化建設對企業發展、經營業績所起的作用越來越顯著，企業文化對形成企業內部凝聚力和外部競爭力所起的作用，越來越受到人們的重視。企業文化建設，已成爲現代市場經濟執行、企業發展中的一個重大課題，它從一個全新的角度來思考和分析企業這個經濟組織的執行，把企業管理和文化之間的關係視爲企業發展的生命線，使企業管理從技術、經濟上升到文化層面，是管理思想發展史上的一場革命，給企業管理帶來了勃勃的生機和活力。中國是一個講究文化的國度，是一個文化之邦，中國的企業熱衷於企業文化建設，筆者結合東阿阿膠集團企業文化建設的具體情況指出了我國在企業文化建設方面存在的主要問題，總結提煉了發展具有我國特色的企業文化建設的對策。本文認爲研究企業文化建設具有一定的學術意義。
一、企業文化建設的基本概念
(一) 企業文化的含義。
現代企業產生於十九世紀後期，自從現代企業產生之日起，管理就作爲一種應用理論被研究和發展。企業管理經歷了經驗管理、科學管理和文化管理三個過程，哪什麼是企業文化呢?我們知道，文化是人的創造物，人是文化的創造者，但文化又是人賴以生存，發展的重要條件和環境，因此研究和建設企業文化，必須着眼於人，着眼於人的發展。概括起來，我們可以對企業文化定義如下：:企業文化是一定社會歷史環境下，企業及其成員在生產經營活動中形成的文化觀念和文化形式的總和，是企業及其成員的價值準則、經營哲學、行爲規範、共同信念和凝聚力的體現。
（二）企業文化的興起和發展
早期的企業管理屬於經驗管理，生產上沒有科學的操作規程和標準，管理上沒有形成系統的管理制度，企業主憑經驗進行管理，工人也憑經驗進行生產。
到了十九世紀初，企業管理進入了泰羅的科學管理階段，這一階段主要研究，提高勞動效率。泰羅從動作研究、刺激性的付酬制度等方面構成了早期的管理框架和內容;繼而，韋伯的行政組織把管理非人格化，依靠單純的責任感和無個性的工作原則，客觀地處理的生理各種事務:再繼而法約爾提出管理要素和管理職能理論，從而使管理理論得到了進一步發展。管理第一次實現了制度化和規範化。但由於以上的管理理論，僅僅把人看作是一種“經濟人”:工人追求高工資，企業家追求效率，並且過分強調嚴格用科學方法和規章制度來實施管理，強調科學性、精密性和紀律性，把人的情感因素放在次要位置。因此標誌着企業管理開始由經驗管理過程進入科學管理過程。但其不足之處在於把人僅作爲“經濟人”看待，忽視了人在經濟需求之處的其他社會需要。
於是行爲科學理論應運而生，梅奧的 “社會人”假說，麥格雷戈的x-y理論、馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、亞當斯的公平理論等，他們認爲:在管理中，對人的管理是最根本的，對人的管理其宗旨就是要使組織的每一個成員，從最上層到最下層，都各得其所、各盡其才，最大限度的發揮每個人的才能，並使每個人的才能全部朝着有利於達，到組織目標的方向發展，使各個本來是分散的個體和具有不同能力、不同個性的人、組織成爲一個有共同目標、相互協調的整體，發揮整體的作用。因此行爲科學重視了人的因素，把對人的管理列爲企業管理的中心問題，重視發揮人的主動性和創造性，強調民主與參與的領導方式，比較注重上下層關係的協調，於是管理的制度化與管理的人性化就提到議事日程。但行爲科學對人的研究，並未解決人的情感需求提高到理念的追求、行爲準則的明確、價值觀的樹立。
第二次世界大戰後、決策理論學派得到了很快的發展，它吸收了行爲科學、系統論、運籌學和計算機科學，形成了以組織管理爲特徵的管理科學理論。其特點是偏重吸收自然科學的成果，以新興科學技術爲手段、建立管理資訊系統，預測市場變化趨勢，制定生產經營的戰略規劃，並改進操作方法，提高作業水平，嚴密組織制度、使企業管理學說上升到了一個嶄新的階段。但組織管理理論缺乏歷史感和文化藝術高度看問題的能力，重視物的因素而忽視了人的因素，未能說明給企業主體的人給予足夠的重視，也沒有教會企業懂得怎樣與用戶建立起共摯的感情。
二十世紀八十年代，企業文化理論興起，它是對原有管理理論的總結、創新而成。美籍日裔學者，加利福尼亞大學的管理學教授威廉 大內，從一九七三年研究日本公司的企業管理方法，寫出了他自認爲是 “闡述處理日本企業管理和美國生產力中根本性問題的 《Z理論一美國企業界怎樣迎接 日本的挑戰》，提出必須建立一種“Z型文化”，一個公司的文化由其傳統和風氣所構成，此外，文化還包括一個公司的價值觀如進取、守勢、靈活性、確定活動、意見和行動模式的價值觀、管理文化的核心就是使工人關心企業。八十年代初，美國哈佛大學教育研究院的教授泰倫斯 迪爾和麥肯錫諮詢公司顧問愛倫 肯尼迪在長期的企業管理研究中積累了豐富的資料，他們在六個月裏集中對八十家企業進行了詳盡調查，寫成了 《企業文化一一企業生存的習俗和禮儀》，成爲論述企業文化的經典之作。它用豐富的例證指出傑出的企業，都有強有力企業文化，即爲全體員工共同遵守、但往往是自然而然約定俗成的而非書面的行爲規範，正是企業文化這一非技術，非經濟的因素導致了這些企業的成功。企業文化影響着企業中的每一件事，大至企業決策的產生、企業中的人事任免，小至員工們的行爲舉止、衣着愛好、生活習慣。在兩個技術、硬件等其他條件都相差無幾的企業中，由於其文化的強弱，對企業發展所產生的後果就完全不同。企業文化學者，企業問題專家、托馬斯 彼得斯和小羅伯特 沃特認爲，超羣出衆的企業，必然有一套獨特的文化品質，這種文化品質使它們脫穎而出。在 《成功之路一一美國最佳管理企業的經驗》中，他們提出了革新性企業文化八種品質:
貴在行動；緊靠顧客；鼓勵革新；容忍失敗、以人促產；深入現場；以價值觀爲動力；不離本行；精兵簡政和辯證處理問題。他們以嶄新的思想，獨到的見解、精闢的論述和豐富的例證，構成一個理論系統，令人信服地提出企業文化這一新的理論體系，它們的出版，標誌着企業文化理論的產生。
（三）企業文化的內容與結構
企業文化是一種從事經濟活動組織之中形成的組織文化，它所包含的價值觀念，行爲準則等意識形態和物質形態均爲該組織所共同認可。企業文化的內容結構是把企業文化作爲一種獨特的文化現象來研究，從物質層、制度層、行爲層和精神層對企業文化進行深入表述。
(1) 企業文化的物質層
企業文化的物質層也叫企業的物質文化，它是由企業職工創造的產品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態爲主要研究對象的表層企業文化。企業物質文化首要內容是企業生產的產品和提供的服務，其次是企業創造的生產環境、企業建築、企業廣告、產品包裝與設計等。
(2)企業文化的行爲層
企業文化的行爲層又稱爲行爲文化，如果說企業物質文化是企業文化的最外層，那麼企業行爲文化可爲企業文化的淺層。企業行爲文化是指企業員工在生產經營，學習娛樂中產生的活動文化。它是企業經營作風、精神面貌、人際關係的動態體現，也是企業精神，企業價值觀的折射。從人員構成上分，企業行爲中又包括創業家的行爲、企業模範人物的行爲、企業員工的行爲等。
(3)企業文化的制度層
企業文化的制度層又叫企業的制度文化，主要包括企業領導體制、企業組織機構和企業管理制度三個方面。在企業文化中企業制度文化是人與物、人與企業運營制度的綜合部分，它既是人的意識與觀念形態的反映，又是由一定物的形式所構成。企業制度文化既是物質文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要機制和載體，正是由於制度文化的這種中介的固定、傳遞功能，它對企業文化的建設具有重要作用。它具有共性和強有力的行爲規範的要求，企業制度文化的 “規範性”是一種來自員工自身以外的帶有強制性的約束。
(4)企業文化的精神層
企業文化的精神層又叫企業精神文化，相對於企業物質文化和行爲文化來說。企業精神文化是一種更深層次的文化現象，在整個企業文化系統中，它處於核心的地位。企業精神文化是指企業在生產經營過程中受一定的社會文化背景、意識形態影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念，它包括企業精神、企業經營哲學、企業道德、企業價值觀念、企業風貌等內容，是企業意識的總和，它是企業物質文化、行爲文化的昇華，是企業上層建築。
二、企業文化對企業發展的重要作用
企業在經歷了歷史的考驗後，漸漸的在共同意識、價值觀念、職業道德、行爲規範和準則等方面形成了其獨特的文化--企業文化，從而導向、激勵、凝聚、約束着團隊，向着一個共同的目標奮鬥着。
(一)企業文化具有企業靈魂的導向作用
最成功的企業最成功的就是改造人的力量，用一種思想聚集一羣人向一個共同目標努力奮鬥。企業文化以其價值取向，規定着企業追求的目標，引導着企業和員工，怎樣想問題？如何做工作？用無聲的命令和心靈的呼喚，引導着員工的思想意識和行爲方式，使之主動的適應健康的、先進的和有發展的社會需求，引導員工自我激勵，自我提高，進而實現企業整體績效的提高。具體表現在：
1、明確企業的奮鬥目標
2、規定企業的價值取向
3、建立企業的規章制度
4、實現企業與人的全面發展。
(二)企業文化具有實現企業振興的激勵作用
激勵是一種精神力量或狀態，這種精神力量或狀態能調動與激發員工的積極性、主動性、創造性。而企業文化所形成的文化氛圍和價值導向就是一種精神激勵。它透過文化的教育和感化作用，不斷的激活人們的心智，開發潛在智慧，調動和激發員工的積極性、主動性和創造性，追求卓越目標，實現成就自我。企業價值觀所形成的導向和文化氛圍是一種良好的精神獎勵。它透過信任、關心、獎勵等多種鼓勵方式，使員工不僅明確企業的發展目標與方向，而且瞭解自身工作的意義和目標，並能夠統御企業管理，引導員工樹立奮勇爭先的羣體意識和激發員工忘我工作的激情和精神，不斷提升員工的精神境界與道德修養。
(三)企業文化具有團隊精神建設的凝聚作用
企業應是協調一致，上下同心的團隊，而文化就是一種強力粘和劑，將團隊所有人的思想聯繫在一起，形成一種強大的內部凝聚力。成功企業無一例外都具有強有力的凝聚力的。企業是由不同年齡、不同素質、不同奮鬥目標、不同理想追求、不同價值觀念、不同精神狀態、不同羣體和個人組成的經濟聯合體。企業文化的凝聚力主要是透過改變員工的思想和態度，把企業的宗旨、理念、目標、價值觀納入到員工的思想體系中，使員工對企業產生認同感、歸屬感、使命感和自豪感，並把自己的思想與追求融於企業的發展中，與企業同舟共濟，在實現企業目標的同時，發展自我，成就自我，實現人生的價值和理想。
(四)企業文化具有實現企業企業行爲規範的約束作用
在企業行爲中，哪些該做，哪些不該做？哪些能做，哪些不能做？企業價值觀、企業理念、企業規則、制度規範、廠風廠紀、道德約束等，用一種無形和有形的力量，潛移默化的作用於員工，啓迪心靈，規範行爲，使員工不斷的從他律控制轉移到自律控制，由外部約束轉移到自我約束，不斷提升思想境界，實現道德昇華，成爲一個遵紀守法的員工，一個道德高尚的員工，一個能夠實現自我價值的員工。
總結企業文化的這些作用，概括起來就是“改造人的思想和行爲”的作用。“改造人”是所有文化的內涵所在，是文化存在於社會上的價值體現。透過文化的薰陶，人們才能融於社會，才能進行交流，才能承上啓下的發展文化。企業文化的作用亦是如此。透過已形成的企業文化的薰陶，使企業的成員在爲一個共同的理想，共同的目標的環境中，團結一致的去努力奮鬥和共享奮鬥的果實。
三、結合東阿阿膠集團企業文化建設指出了我國在企業文化建設方面存在的主要問題
（一）企業精神方面
1990年前後，東阿阿膠經過幾年的艱苦創業，己經初具規模，擁有了一定的實力和信譽。爲了幫助困難企業擺脫困境，東阿阿膠先後兼併了幾家企業，規模不斷壯大，綜合經濟實力日益增強。集團總結了阿膠人在創業過程中體現出來的精神，提出了 “上下一條心，老少一家人，全廠一盤棋，奮力攀高峯”的企業精神，這種企業精神在東阿阿膠發展的一定歷史階段起到了非常巨大的作用，阿膠人在這種企業精神的感召下，充分發揮主人翁地位，加班加點，爲集團的早期創業和發展起到了非常大的促進作用。但是這種企業精神過分地強調了企業員工之間的團結，而對於企業一些其他的理念並沒有充分的表達出來，以至於對廣大職工來講，缺乏一些實現 自我價值、激勵員工奮發向上的內容。它是在長期計劃經濟的影響下形成的，企業生產靠撥款，企業產品國家統銷，企業各級人員缺少必要的壓力和動力，因此企業內的主要任務就是團結好廣大員工，加班加點把生產任務搞好。進入了二十一世紀，企業的外部環境和內部環境都發生了很大的變化，人們的思想、價值觀、行爲準則等都發生了很大的轉變，有些甚至與當時的有些觀念嚴重相背， “一條心、一家人、一盤棋”的企業精神對廣大員工來講，其本身應該具有的功能如凝聚、導向、激勵、控制和輻射功能根本就無從談起，以至於在這種企業精神的長期影響下，面對更多的外部及內部環境的變化，企業的各種工作很難協調，工作停滯不前，因此，這種企業精神己經嚴重影響了阿膠事業的發展。
隨着社會主義市場經濟的建立和完善，企業的主要任務就是根據市場和顧客的需要開發和生產產品，與原來那種只搞好生產的目標完全不同，企業必須正確處理好人與人、人與物的關係，特別是企業與職工、企業與顧客、企業利益與社會效益、當前利益與長遠利益的關係、產品質量和產品價值等的關係，形成自己的生產經營理念，以此來指導生產經營工作，這種經營理念的創建在阿膠集團也是一個空白。最後是企業價值觀的形成。在當代企業，必須把人的發展視爲企業發展的終極目標企業只有持續地以人爲本，不斷地創造解決人的需要，才能不斷創造更高的效益。長期以來，企業只是簡單地依靠思想政治工作，要求人們發揮主人翁的積極性，而在此同時，卻不考慮每個人的需要，致使企業的思想政治工作也僅僅是流於形式，根本發揮不了應有的作用。因此，如何充分發揮企業的思想政治工作與實行以人爲本的結合，已成爲企業精神文化塑造的一個新任務。
（二）企業制度方面
作爲一個大型國有企業來講，長期以來，東阿阿膠集團建立了一整套管理制度，如果單單從管理制度本身來講，或許有的管理制度並不是根據企業的實際情況制定出來的，但這僅僅是個別現象。對大多數制度來講，企業在更多的時候只是提及你應該如何如何做，如果不這樣做如何處罰之類的東西，這樣，制度下發後，大家雖然不說，但心裏卻滿是一種牴觸情緒，缺少引導員工如何如何做的激勵內容。然而更多的情況下，制度制定出來以後，並不是得到很好的貫徹和執行，而是領導說如何如何就如何如何，企業在發展規模小的時候，尚體現不出多大的問題，但隨着企業規模的擴大，企業內部的事情越來越多，有法不依的現象就嚴重地阻礙企業的發展。阿膠集團組織機構長期以來採用直線職能式，這在企業發展規模尚不是很大的情況下是適合的，職能部門能直接指導生產部門的工作，生產部門和職能部門能夠很好的協調工作，在阿膠集團發展壯大的過程中起到了很大的作用。但隨着企業規模的擴大，職能部門的職能越來越多，他們就缺少與生產部門的銜接，以至於工作出現了很多脫節。如今企業己發展成爲一個大的企業集團，單單靠這種直線職能制的組織機構就很難保證工作的需要。必須建立一種適合現代企業集團發展的新的組織機構模式。長期以來，企業的領導方式主要就是一種家長制，企業的主要經營方向的確定、企業的一些重大問題的決策等，都是企業一把手說了算，根本沒有參考其他人的意見，即使是開一個論證會，也僅僅是一個領導決策完善會，大家只是在領導決策的基礎上進行一下補充和完善，而沒有提出不同意見的。長期以來，企業的各項決策缺少科學的依據，有些決策給企業帶來了非常不利的影響。所以，隨着企業規模的進一步擴大，在企業進行決策的時候，需要考慮的因素越來越多，單單靠領導者個人的思維已不能保證企業發展的正確方向，因此必須加大民主管理和民主決策的力度和範圍。
(三) 企業行爲方面
長期以來，阿膠集團出於對企業形象的宣傳需要，對員工的行爲不斷的進行規範，但缺少必要的培訓和考覈，使員工認識不到行爲規範的意義。由於企業擴大再生產的需要，企業的主要任務就是全力搞好生產，企業僅僅是以完成生產任務爲第一考覈指標，對於其他的方面一點不重視，長期下來，對企業員工的行爲規範也就變得越來越模糊。企業的行爲結果，變得和廣大員工似乎沒有絲毫的聯繫，企業員工的行爲結果，也就和企業沒有必然的聯繫，成了兩個互相獨立的東西。對外部，由於對自身實力的過分自信，在一些公共關係的策劃上，缺少必要的手段和實施方案，因此企業形象的宣傳缺少力度，原有的靠企業產品質量建立起來的企業信譽變得越來越薄弱，沒有進一步的得到強化。這些都遠遠不能適應企業進一步發展的要求 。特別在現代市場經濟條件下，企業必須充分認識到公關策劃的重要性，透過資訊傳播影響輿論，爭取公衆，爲企業創造和諧融洽的社會環境。長期以來，出於完成生產任務的需要，企業極大地忽視了員工精神生活的需要，也缺少企業模範人物的樹立，致使企業的員工僅僅是上班來生產，等着下班回家，使企業的員工在這種簡單枯燥的工作中沒有什麼追求，對於員工的精神文化生活需要就顯得無足輕重了，使員工缺少工作的積極性和創造性。
（四）企業物質方面
阿膠集團在五十多年的發展中，真正實現企業大的發展和轉機的是在 1996年。國家進入了市場經濟，東阿阿膠成功上市，開始了阿膠集團的新紀元。但研發不能以市場爲導向，根據顧客的需要開發產品，成了阿膠集團發展的大障礙。出於短時期利益的考慮，於是造成了企業不重視技術和設備的現代化，往往滿足於現有的水平，但這些，都給企業的長期發展造成了不利的影響。因此，企業文化必須根據內外環境的變化及時進行調整，以期適應新的形勢，對企業的發展產生重大的推進作用，不適合企業發展的企業文化最終會帶來企業的倒閉。
四、發展具有我國特色的企業文化建設的對策
(一) 堅持精神文化、物質文化和制度文化的有機統一，注重企業文化系統的整體性。
企業文化是一個內涵和外延都十分豐富、廣闊的文化複合體，它由精神文化、制度文化和物質文化三部分組成；其中，精神文化是企業文化的心和靈魂，物質文化是企業文化的載體，制度文化是企業文化的重要保障，三者相輔相成，缺一不可。以物質文化爲例，它是企業文化最表層的東西，往往能給人以直觀的印象，因而似乎最容易取得實效。近些年來，隨着 CIS在我國一些企業的導人，越來越多的企業注意用統一的標識、符號、色彩等物質文化對企業進行“包裝”，以使企業給人產生深刻的印象，這無疑是一件好事。但如果從企業文化建設的高度來認識，光進行“外包裝”是遠遠不夠的，必須在精神文化的指導下，才能真正收到實效，使企業做到“形神兼備”。
堅持企業精神文化、物質文化和制度文化的有機統一，說到底就是注重企 業文化系統的`整體性，實現文化系統各要素之間的相互聯繫、互相滲透、互相作用，以取得更好的效果。這首先必須在整體上對企業文化建設進行全方位、立體化的規劃，紮紮實實地做好每一項工作，避免湊熱鬧、走形式的短期行爲。其次，要正確認識企業文 化與文體活動之間的聯繫和區別，糾正企業文化就是開展文體活動的錯誤傾向。企業文體活動是企業文化建設的重要載體，是建設企業文化的有效手段， 但企業文化建設的內容遠不止於此，企業還應多形式多層次多渠道地培育企業文化；第三，要正確認識企業文化與思想政治工作的聯繫與區別。企業文化與思想政治工作有不少重合之處，但它們的體系不同，目標側重點不同，工作內容不同，表現形式也不同。企業文化是一種經濟文化，企業文化的目標側重點在於各個企業獨具的個性，企業文化的內容遠遠超過思想政治工作的範圍。它們雖然有聯繫，但不能相互取代，又不能相互歸屬，而應功能互補，相得益彰。
（二）在共性中突出個性，努力創造富有特色的社會主義企業文化。
企業文化無疑是有許多共性的東西，如競爭觀念、效益觀念、人本觀念、服務觀念等等。但是，企業文化的生命力更主要是體現在它們的個性 例如，“以人爲本”是現代企業共同的價值觀念，不同的企業，根據自己的經營實踐，應當有不同的實現形式。日本的大榮百貨以“讓利顧客”實現以人爲本，索尼以“先鋒精和”實現以人爲本，本田以“年輕人優先”實現以人爲本，松下以“產業報國”實現以人爲本，西武以“關懷人”實現以人爲本，東芝以“勇猛經營”實現以人爲本。同樣是以人爲本，但是企業的特殊性不同，企業強調的側面也不同。實踐證明，真正有競爭力的企業文化往往都有鮮明的企業個性。構建有個性的企業文化，塑造獨特的企業形象，是企業文化建設的一個重點。
其一，從具體國情出發，突出民族性。綜觀世界 各國的企業文化，一般都帶有十分鮮明的傳統文化色彩如歐美國家強調個體的素質和能力，注重個人創新，他們的企業文化就具有“發展個性，鼓勵競爭創 第一”的特性。日本注重集體智慧、協調與合作，倡導職工對企業、企業對社會的責任感，所以“和親一致、 產業報國、順應同化、奮發向上、獻身組織”便構成了日本企業文化的特點。我國與西方發達國家在社會制度、文化背景、管理體制上存在着很大的差異，因而企業文化建設必須從具體的國情出發，要在幾千年的文明中汲取養分，培育有自己特色的企業價值觀和倫理精神。
其二，合理吸收消化世界先進文化的精華，使之爲企業服務。當前由於跨國公司在世界經濟中迅速發展，各國企業文化互相滲透、相互影響，成爲現代企業文化建設的新特徵。建設富有特色的社會主義文化，必須適應市場經濟體制和現代企業制度的要求，有選擇地吸收和借鑑國外企業文化理論研究的最新成果和企業文化建設的成功經驗，形成開放型文化。
其三，從行業和企業的特點出發，注重特殊性不同行業和企業，其現實起點、經營風格、歷史地理環境、服務對象、產品結構、人員構成等都相差很大，因此必須從本行業、本企業的特點和實際出發，結合本行業、本企業職工的思想實際，在確定企業文化的內容、形式和方法上有所側重，避免雷同。
其四，從社會發展變化的客觀情況出發，講求創新性。企業文化建設的內容、形式和方法確定之後，並非就此止步，一成不變，還要隨着客觀條件的變化而進行相應的調整。當然，這種調整並不是對原有企業文化的全盤否定，而是順應時代發展的潮流，對有關內容、形式和方法進行改進，並賦予新的內容，作出新的解釋，使之與客觀世界始終保持有機融合，確保其旺盛生命力。
(三) 實施企業文化戰略．加大企業文化建設力度。
企業文化建設之所以存在着不少問題並陷入一些誤區，一個最主要的原因就是相當多的企業在經營管理上存在着短期行爲，並投有把企業文化作爲一種能夠有力促進企業長期穩定發展的戰略。企業文化建設實際上是一種無形資產投資。這種無形資產投資的特點是：投入決不是一次性的，而是多次、長期的投入，才能逐漸培育出優秀的企業文化；投入的回收也不可能在短期內一次完成，而是有滯後、不斷回收的特點。上述特點決定了企業文化建設必須從長遠的角度出發，樹立企業文化的戰略意識。
其一，建立企業文化戰略的計劃體系和組織物質條件。①建立企業文化戰略實施計劃體系，即將企業文化戰略方案的長期目標分解爲各種短期計劃、行動方案和操作程序，使各級管理人員和職工明確各自的責任體系和任務網絡，以保證各項工作與企業文化戰略的指導思想相互一致，並突出戰略重點。 ②建立相應的組織機構。文化戰略的實施，要求建立一個高效率的組織機構，要透過相互協調、相互信任和合理授權，以保證企業文化戰略的順利實施， 避免企業文化建設的虛置化現象。③提供必要的物質條件、硬件設施和財務支援。搞好企業文化建設必須加大物質投入，這既是塑造企業形象的內在要求，也是企業文化戰略實施的基礎條件。
其二，持之以恆，講求實效。企業文化戰略確定以後，必須一貫予以堅持實施，防止因爲企業領導班子變動而出現停頓甚至廢除的現象。只有長期不斷地完善，長期不斷地追求，才能顯示出企業文化建設的綜合效應。企業文化建設堅持長期投入的原則，就是要持之以恆，講求實效，狠抓落實，力戒空談，防止虎頭蛇尾。據說我國曾經有一個企業文化考察團去日本，令它們感到費解的是，在日本這個號稱企業文化的故鄉，許多企業界人士卻並不知道 “企業文化”這個詞，更不能就“企業文化”介紹和說明其內容和作法，可這些企業又都有明確的經營理念，並且各有個性，互不雷同。出現這種現象，固然是由於日本的企業文化是由美國學者總結歸納的，他們自己在理論上還不甚了了，但更主要的是，日本在建設企業文化上不尚空談，注重實際。日本曾從中國的管理經驗中帶去兩樣東西——思想政治工作和意見箱前者在日本演變成爲一種對員工進行精神激勵的制度，後者則被掛在日本大大小小企業醒目的位置，發揮了重要的作用。這一例子說明，企業文化建設要真正收到效果，就不能停留在口頭和文字上，而必須投入更多的勞動 ，花費更多的心血。
其三，適應企業經營機制的需要，將企業文化戰略與企業的產權制度、管理體制改革協調起來。在現實中，我們可以看到有些企業雖然在企業標誌、外部環境、廣告宣傳等方面搞得有聲有色，但企業內部管理鬆散，產品質量低下，服務水平不高。實施企業文化戰略必須徹底摒棄爲了“文化”而“文化”的思維傾向，真正從內強素質、外塑形象進而贏得競爭的目的出發，適應企業經營機制轉變的需要，與企業產權制度、管理體制改革相協調。要防止將企業文化建設當作解決企業生產經營管理所有問題的，到處濫用。否則，企業文化建設就是空中樓閣，起不了應有的作用。
（四）培養卓越的企業家精神，帶動企業文化建設。
卓越的企業文化是優秀企業家的人格化。企業家的精神及企業家的形象，是企業文化的一面鏡子。企業家在企業中既是管理者，又是員工的精神領袖，他以自己的新思想、新觀念、新思維、新的價值取向來倡導和培植企業文化。優秀的企業家往往從本企業的特點出發，將自己的企業哲學、理想、價值觀、倫理觀和風格融合成企業的宗旨、企業價值觀，並逐漸被廣大員工所認同、遵守、發展和完善，從而產生優秀的企業文化 可見建設優秀的企業文化，首先必須培養卓越的企業家精神。那種認爲企業文化建設的對象僅僅是員工，將它與企業領導割裂開來做法是完全錯誤的。事實證明，只有企業傢俱備了較好的政治素質、文化素質、管理水平和膽識風度，企業文化建設纔有強大的推動力。培養企業家精神，就是要培養他們的想像力、判斷力、組織才能和領導才能，培養他們勇於承擔風險、善於創新以及認真實幹而不尚空談的工作作風。當今國內外市場瞬息萬變，科學技術迅猛發展，這種態勢決定了任何一個企業已經創造的高新技術、一流產品、高市場佔有率和獨有的優勢都不會是永恆不變的，而困難和壓力則無時不在、無處不在。企業要想在競爭中求發展，創造和保持領先地位，就需要強化憂患意識和不斷進取的精神。美國著名管理學家勞倫斯 米勒說過，卓越並非是一種成就，而是一種永不滿足地追求出類拔萃的進取精神。當這一精神掌握了一個人或一個企業的命運和靈魂，它就無往而不勝。 2l世紀的企業家更需要有這種創新的特質和敏銳的洞察力，要不斷地構想新的市場範圍，重劃營運領域 ，建立新的企業價值觀和企業文化。