領導力培訓效果差，這是很常見的，以下是本站小編蒐羅的相關內容，希望對你有幫助。
很多HR都經歷過這樣的場景：公司文化準則中強調領導力，每年在HR的發展與培訓工作中，必然有一大部分精力和預算是需要用在領導力發展的。從外面請諮詢顧問、領導力培訓師、搞封閉培訓、給領導者做個人發展計劃(Individual Development Plan)，等等。
至少在我本人經歷過的所有公司中，大部分的領導力培訓套路都是如此。
然而，問題來了：公司花了大價錢在領導力培訓上，效果卻很難讓人滿意。有些培訓效果稍好，短期內能夠看到領導者行爲發生積極變化。但是，時間一長，領導者往往又逐漸重回老路。到了來年，公司再重新搞一輪領導力培訓，就這樣，年復一年。
雖然對領導力培訓方面的投資回報，更多的是看長期。這種回報並不會像在產品、市場、銷售等方面的投入，能夠產生立竿見影的效果。但是，大部分HR也不得不承認，領導力培訓沒有給公司領導力水平或文化帶來實質性的改進。
原因到底是什麼?
按照常識，領導力培訓收效低，一般可歸結於如下：培訓師水平不夠、領導者對自己提升領導力的主觀動力不足、培訓課程未能有效針對領導者自身特點、企業實際需求挖掘不夠、培訓結束後缺乏後續持續跟進的措施，等等。
最新一期出版的《哈佛商業評論》(2016年10月刊)發表了哈佛商學院教授Michael Beer的一篇文章，對上述問題從一個更高層面做了分析。
如何讓領導力培訓產生效果?
我們需要退後一步來看待這個問題。傳統的培訓和發展思路都把注意力都集中在個人身上：企業要轉型、文化要提升、產品要創新，我們首先想到的是個人能力達不到公司期望，所以花大價錢投資於個人，然後對員工和管理者進行培訓和發展，期望他們在培訓之後能夠把學到的新東西應用到實際工作中去。
這樣的思路對HR來說很自然：組織是所有個體的集合，要想讓組織整體發生變化，那就先讓每個個體發生變化，這是最容易操作的事情。此外，當HR把個人能力當做首要因素，並以提升個人能力來作爲解決方案的時候，這種思路也容易爲組織的領導者所接受。
這種思路有什麼問題嗎?
乍一看沒有任何問題，但是，它卻忽視了一個重要事實：組織並不是每個個體的簡單相加，而是由個人、角色、職責、流程等結合在一起的有機體。個人和其他因素之間有機結合、相互作用，形成了複雜的組織環境。環境反過來作用於個人，對個人的思維和行爲方式產生重大影響。
組織環境是如此的重要，組織內部如果沒有一個好的氛圍和環境，裏面的人縱然再有天大本事，也難做出成績來。如果組織環境不發生變化，個人即使接受了培訓，回到原來的組織中，十有八九還是會重新回到老路，繼續過去的'那套管理理念和領導方法。
因此，Beer提出，如果要讓領導力培訓起到效果，首先要解決組織重新設計的問題，然後再發展和培訓個人。
環境決定行爲，如果環境不發生改變，哪怕行爲經過培訓發生了短暫的改變，也難以長期維持。
要改變環境並非易事，Beer在長期爲企業提供管理諮詢的過程中，發現組織在做效能提升時通常面臨6大障礙：
領導層對發展戰略和價值觀方向不清，導致自相矛盾的優先任務項;
最高領導層缺乏團隊合作精神;
組織內部缺乏鼓勵坦誠對話的機制;
組織架構設計低效，各部門、區域和職能之前缺乏合作和溝通;
領導層沒有把足夠的時間花在人才問題上;
員工不敢把組織內部存在的問題向上級領導反映。
因此，要想讓組織的領導力培訓發生效果，首先要想辦法把影響組織效率的上述障礙清除掉。
在某次對一家醫藥公司的諮詢中，Beer的團隊就按照上述思路來操作的：
一家醫藥公司的CEO希望提升管理團隊的能力，HR一開始的建議是加強對管理團隊的培訓。但是，該CEO先請Beer的團隊幫助診斷提升管理能力過程過程中可能存在的組織障礙。
經過對管理團隊的匿名訪談，發現該公司存在發展戰略不清的問題，這樣導致各級領導者不清楚公司對他們的實踐及行爲期望值是什麼。最高管理層平時也沒有花太多時間來討論如何發展內部的高潛力人才。此外，諮詢團隊還發現了該組織存在個部門之間缺乏合作、溝通的問題，並導致人才在組織內部橫向流動不暢。
在發現上述問題後，諮詢團隊首先幫助該公司清除掉相關的障礙，然後再有的放矢地引入有關的培訓，幫助領導者個人提升相關的能力，最後收到了奇效。
綜上所述，Beer提出了一個六步法來幫助解決組織領導力乏力：
高層首先清晰定義價值觀和戰略發展方向;
組織內部從下至上，透過調研、訪談等形式，診斷出影響戰略實施和組織效能的障礙。然後以此來重新定義組織中的各個角色、職責和關係;
對各級領導者進行輔導和諮詢，幫助他們適應新的組織設計;
HR爲各級領導者提供必要的培訓;
對組織和個人新的的績效結果進行評估，重點考察個人行爲的改變;
對組織有關人員甄選、評估、發展和晉升的系統和流程進行調整，以實現個人行爲變化的長久持續。
透過以上分析，我們可以看出，領導力培訓並不是一個單純的培訓問題，而是需要放到一個更大的環境下綜合考量。
對HR而言，首先要具備宏觀的視角，善於從整個組織的層面來分析企業的領導力培訓需求。其次，除了培訓，HR還需要具備組織診斷、組織設計和流程諮詢的技能，這樣纔能有效地爲業務客戶提供滿足實戰需要的一攬子組織解決方案。
HR如何幫助業務部門設計有效的組織架構?
10月27日在上海舉辦的人力資源智享會組織發展年會上，我會做一次40分鐘左右的組織架構設計主題的分享，希望到時候有機會和到現場的朋友們交流切磋。