[論文關鍵詞」人本理念 薪酬管理 科學原則
[論文摘要」高職院薪酬是教職工勞動價值的回報，是教職工賴以生存和生活的源泉，也是調動教職工工作積極性的最基本、最重要的因素。在推行崗位聘任制度、加強績效管理與績效考評中堅持人本理念，建立既講公平又充滿效率的人性化薪酬制度，是適應社會發展和實現人的發展的客觀要求，是高職院薪酬管理中必須堅持的科學原則。
在高職院薪酬管理中堅持人本理念是管理人性化的科學原則，己成爲政府、企業、事業單位考評單位與個人業績的重要管理工具之一。高職院薪酬是教職工勞動價值的回報，是教職工賴以生存和生活的源泉，也是調動教職工工作積極性的最基本、最重要的因素，是適應社會發展和實現人的發展的客觀要求，是高職院薪酬管理的科學原則。
一、人本理念:人性管理理論的與時俱進
人本理念管理是現代管理的重要原則。要求社會發展中堅持以人爲本的管理原則，嚴格遵循人的本質發展之規律，儘量滿足人的全面發展要求。
(一)人性假定理論:人本管理理論之源
麥格雷戈提出人性假定的，X理論和Y理論，是一定歷史時期管理政策、管理實務的高度概括。這種理論認爲:一般人並非天生厭惡工作，工作究竟是不是一種滿足的來源，視人爲的情況而定;人爲了達成其本身已經承諾的目標，將會“自我督導”和“自我控制”，人對於目標的承諾就是由於達成目標後產生的一種報酬。人本管理可以溯源到X和Y理論，是這種理論與時俱進發展的結果，人本理念是它的現代提升。
(二)人本理念管理:由“事”到“人”
人本理念，就是在管理中堅持以人爲本，把人視爲管理的主要對象及單位的最重要資源，透過激勵、調動和發揮員工的積極性和創造性，以促進個人自身自由、全面發展爲根本目的，從而實現整體目標，並進而實現組織內全體人員全面發展的管理理念與管理模式。它突破了人事管理的界限，在許多方面進行了創新:一是管理觀念更新。它對員工的假設由原來的“單位人”、“社會人”轉變爲“文化人”，由原來將員工視爲成本負擔轉變爲有價值的重要資源。它由原來被動型的管理轉變爲主動型的開發，由以“事”爲中心的管理理念轉變爲以“人”爲中心的管理理念。
(三)人本理念:現代管理的觀念革命
人本理念不同於“見物不見人”或把人作爲工具、手段的傳統管理理念，而是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上，突出人在管理中的地位，實現以人爲中心的管理。它承認人的價值和尊嚴，相信人的本性、潛能、經驗、價值、生命意義、創造力和自我實現，認爲人皆蘊藏潛能，人性是積極的、建設性與社會性的，追求組織行爲與人的主體性的有機結合，透過滿足不同人的不同需求，以激發積極性和創造性。它具有以下精神內涵:人文精神(促進人與組織共同成長)、人性思考(尊重員工，滿足需求)、人生關懷(關心生活，交流情感)、人員激勵(發揮潛力，人盡其才)。
二、高職院薪酬管理堅持人本理念的必要性
高職院校薪酬管理中，堅持人本理念是十分必要的。
首先，留住有價值的職工必須堅持人本理念管理。
只有充分尊重職工的人格，讓職工感到自己的薪酬公平合理，實現了自己的價值，才能留住職工的心，使優秀職工不會流失。因此，薪酬管理必須以職工的人爲本，實現貢獻與所得之間的公平，即薪酬的設計和實施最後達到的效果要使教職工感到公平。教職工感受薪酬的公平與否取決於三個層次的因素:一是薪酬要有外部競爭性，即他們的工資及獎金與同一地區、同等規模學校中類似崗位的薪酬不至於太懸殊;二是內部有公平性，即學校內相同崗位薪酬一致、不同崗位薪酬差異與貢獻差異比值一致;三是對個人有激勵性，即薪酬與教職員工的實際貢獻相一致。同時，薪酬管理的人本理念不同於平均主義，學校薪酬要真正體現按勞分配原則，根據教職工的能力和貢獻，適當拉開差距，從而能吸引和留住人才。學校的薪酬標準要有競爭力，但需量力而行。
其次，激勵職工的績效，使其不斷地提高效率需要人本管理理念。
管理心理學家佛農提出期望理論模型，認爲員工的激勵來自於達到預期績效所需的努力、績效薪酬預期以及個人感知到的薪酬的吸引力。一般來說，學校要想很好地激勵教職工，必須創造以下條件:一是教職工確信優秀成績或某種特定優良行爲一定會給自己帶來某種薪酬;二是教職工感到外在薪酬是有吸引力的，這種吸引力的感受要受到個人不同的價值觀、需要和個性的影響(例如，喜歡權力的教職工希望被提升;年齡大的教職工希望退休金和養老保險的保障);三是教職工確信某種水平的個人努力將能夠使自己達到學校的績效標準。
人本管理以人爲本，使人充分實現自己的價值。如果教職工認爲努力會帶來成就，成就又會帶來所期望的薪酬，教職工就會由此得到滿足並被激勵起來再次行動。一旦多種成功的經驗得到重複，他們就會相信薪酬制度，這種激勵就會持續很長時間。
再次，人本理念增強高職院教職工的歸宿感。
當前，高職院教職工流動性很大，歸宿感不強，嚴重影響了高職院師資的`發展。以人爲本的薪酬管理能夠克服薪酬邊際效應對激勵的消極影響，越來越多的學校透過職代會、教職工代表負責制等方式增強教職工的參與感，其主要目的就在於提高教職工的內在滿意感。因此，有些管理專家認爲，堅持人本理念的薪酬管理，可以提供機會讓教職工參與制定薪酬制度的決策過程，這不但可以增強薪酬決策和實施過程的透明度，提高教職工的主人翁感，還可以加深教職工對學校的歸屬感、以及對學校的忠誠度。
三、人本理念薪酬管理的着力點
人本理念薪酬管理是當前高職院薪酬改革的重要內容，也是高職院可持續發展的動力所在。因此，堅持人本理念的薪酬管理改革，着力點是:
(一)建立科學的基本工資制度
以薪酬的激勵源爲劃分依據，可以把學校教職員工的薪酬分爲外在薪酬與內在薪酬兩類。學校外在薪酬中最主要和最直接的部分是工資。美國管理學者關於工資在所有重要薪酬因素中地位的45項研究中得出一個共同的結論:工資是最重要的，始終處在各行各業各種重要薪酬方式的前五位，在其1/3的研究中排位第一內在薪酬又叫精神獎勵，一般包括工作中的勝任感、成績感、責任感、受重視感、影響力感、個人成長及富有價值感等教職工內心的感受和特定的綜合事件，屬於間接的、精神的激勵方式。基本工資是教職工生存和生活的基礎和保障，科學的基本工資是制度留人、管理留人的重要舉措。
(二)強化公正的績效考評制度
績效考評結果與薪酬掛鉤，才能發揮激勵功能，才能體現效率優先，兼顧公平原則，才能客觀評價高績效的行爲，發現與保護高績效人才。職工行爲的邏輯產出是業績，從期望激勵理論來講，慾望—行爲—結果—激勵是一個循環;薪酬對職工的行爲結果進行有效的激勵，滿足職工的慾望，就會強化或改變職工的行爲，以適合單位的經營價值觀念，從而產生單位需要的結果。因此，薪酬過程的公平性就會對職工行爲的業績產生非常大的影響，這就要求薪酬與業績關聯。
(三)建立合理的薪酬調整制度
薪酬調整尤其是薪酬上調是職工生活的必然要求，也是職工的心理需要。一般來說，薪酬的調整有下列幾種情況:獎勵性調整，獎勵性調整是針對教職工的優良工作業績，爲了鼓勵他們擴大成績、再接再厲而提高工資或獎金的做法，如上浮一級工資或低職高聘等;生活指數調整，生活指數調整是爲了補償教職工因通貨膨脹等因素導致的實際收人減少、生活水平下降而提高工資或獎金的做法;效益調整，效益調整是根據學校效益，對全體教職工進行的工資或獎金調整，這種調整一般根據“水漲船高”的原則進行，有利於加強教職工對學校效益的關切意識和“共同命運感”;工齡調整，工齡調整從某種意義上講，具有按績效與貢獻進行分配的性質，由於工齡工資中含有績效成分，所以應把教職工的工齡、校齡與成績結合起來，作爲提升工資與獎金的依據，如每在學校工作一年，業績突出者，加一定數量的校齡工資，這對穩定和吸引高水平人才具有重要的意義。
(四)建立公平的人才聘任制度
人才是高職院開展教學與產出活動乃至獲得成功的最基本要素。正如沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓所說:“組織要獲取成功，人就是關鍵所在，技術可以購買和複製，它在商業遊戲上是公平的，而人是不能被複制的。”因此，一所高職院要在本行業、本區域具有競爭力，人才的聘任制度要具有公平性，不能夠因爲在編與不在編之別影響激勵機制的運做。如果在編人員有薪酬上的優越感、職位上的穩定感、工作上的便利感，那麼績效考評與績效薪酬就是流於表面形式，無法起到應有的作用。事業單位的改革和發展就是推行聘任制度，那麼就得一視同仁公平對待，取消這種優越感，對教職員工實行公平的人才聘任制度和激勵機制，獲取公平的薪酬，這是人本理念的重要指導原則。